团队工作成员的职责 团队在到达他的任务过程中 需要完成各种各样的任务 团队成员如何分担这些事实上的工作怎么样 分工就非常重要了 大家注意 工作分工是以公平为原则吗 应该以什么 刚才你们看了这四种人 对 以每个人的角色分 什么角色 你是挑战者还是协调者 大家说是不是这样的 因为只有这样 目标才能分工 但是我们好多企业分的时候 往往按照什么 公平 是不是 都拿一样的工资 凭什么别人多干 他少干 不是这样的 应该用 在什么阶段用什么人 才会达成什么样的目标 这个是非常重要的。 好 下一个就是团队成员的工作职责分析的时候 一定要开什么会 职责讨论会 让大家怎么样参与 为什么要让大家参与呢 刚才我讲过 你作为一个领导者 你心里面很清楚挑战者能做什么 协调者能做什么 联络者能做什么 但是你需要一个协调会 大家来讨论 下面一个就是怎么样 期望洽谈讨论会 就是他们每个人期望达到什么样的结果 大家一定要注意用对人的时候 比如说像挑战者 你问这个目标计划做好以后 公司已经通过 怎么样 你问下面的时候 谁愿意去完成这个目标 一般挑战者一定会第一个站出来 我愿意 是不是 一般像联络者怎么样 和协调者 都会怎么样 缩到后头 但是这个时候 有些领导就挺生气 你们两个缩头乌龟 为什么每次干活都缩到后面 不是的 是因为每个人的性格不同 他在这个计划执行的每一段 他是有用的 只是他担当的责任不同 大家说是不是这样的 你比如说 你比如说我的性格也是这样的 我不喜欢露脸 我不喜欢参加社交活动 什么社交活动只要露脸的 像很多人就很喜欢 我有些朋友 怎么样 参加活动 露脸的 只要让他上去表现的 唱歌跳舞在上面打滚 哎呀 可开心了 你知道吗 对我来说 我就觉得这些活动都是累赘 会浪费我大量的时候跟精力 我愿意安静地看看书 看看电视 怎么样 听听音乐 这是我的爱好 但是你们知道 一个人没有这种性格 能不能为了一个事业把自己强行改变这个性格 大家说行不行 不行 做也做不好 所以说最终的结果怎么样 最终结果就是 最终的结果 比如说我就觉得怎么样 他可能适合当什么 当这个班里面的宣传委员 因为这些娱乐活动他特别擅长 然后呢 还有在公司里面也是这样 在公司 我们公司的行政跟税务 工商打交道我从来不见他们的 我也不跟他们打交道 因为什么 因为我讨厌这份工作 但是 对于公司1的内部的管理 研究和专业性的东西 怎么样 我就非常非常的喜欢 其他的我就不喜欢 为什么我不介入那些工作呢 因为我的性格 我不接受我自己对这个工作的理解 所以说 我们在安排的时候怎么样 一定注意 一定要注意 怎么去协调这个事情。 那么下面 我们就来讲一下就是 如何完成您的工作 可能很多人觉得 讲了这个话题是非常非常简单的 完成工作谁不会 但是我就跟大家讲过 就是怎么样有效率的完成工作 跟完成工作是不一样的 所以我们有很多人做工作是为了完成工作而完成工作 其实我跟大家讲 一个人一生 一个人一生 就是工作中有两种人 有两种人 一种人是怎么样 一种人是很辛苦 也非常的累 但是 这个人就是早晨睡一觉就好了 为什么 因为这个人是身体累 但是心情很愉快 是不是 因为他热爱这份工作 还有一种人 是怎么样 是身体也累 然后心也累 因为他根本不喜欢这份工作但是像这个人 在座的各位 他就很容易 怎么样 生病 是不是这样的 所以很多人在企业里面上班老生病老生病 一般都是这种人 所以说 我就跟在座的各位讲 怎么样 因为他不喜欢工作 他也不喜欢这个事情 但是他只是为了生存而需要一份工作而已 所以我就跟大家讲过 与其这样子又伤身体又伤神 你还不如换一份你自己喜欢的工作 是不是 免得把生命都送掉了 所以说我不鼓励员工因为这种情况牺牲在我的工作岗位上 我觉得 这个我很愿望 为什么 因为他不是因为有一天献身所牺牲的 他是因为郁闷牺牲的 这是我很不想看到的 所以说 如何完成你的工作 怎么样 我觉得是一件非常重要的事情 那么接受命令有三个步骤 那么好多人都会觉得 接受命令是一件很简单的事 你说什么我就做什么 不是的 有很多人怎么样 并不懂得怎么去按照命令办事 首先第一个就是 主管呼叫你的名字时 怎么样 你要有什么反应 早晨的时候我讲过规范 规范 就是在工作中 你要知道怎么去规范你的工作的行为 第二个就是记下主管交办你的什么 重要的事项 当别人讲的时候 你要养成一个什么 拿起本子记录这个习惯 我去过好多公司 每次一讲话 他们随时拿笔来记 我觉得怎么样 我觉得是一个很好的习惯 第三个习惯就是 理解命令你的什么 理解命令你的内容跟什么 跟含义 就是人家命令你的时候 他的内容跟含义是什么 你要理解 就是学会听话 大家告诉我 听人说 跟听懂别人说 跟意会别人说 一样吗 不一样 对 很多人一定要学会意会别人说 所以说 我就跟在座的各位

　　好 那么科学记录的方法我们叫六个W 三个H 第一个是what 指的是什么 指的是做的是什么 及描述达成命令事项后的状态 叫我一定要了解什么 你要让我做什么 还有 做的方法和做的结果是怎么样的 这个一定要问清楚 好 第二个 我们看的是什么 第二个我们看的是when 就是指全部工作完成的时间跟步骤 还有完成的时间 就是我怎么去达成这个东西 第三个就是where 就是泛指各项活动在什么场所会去发生 who 指的是与命令相关联的对象是谁 就是谁会参与我这个项目小组 跟我一块来做这件事情 这个是非常重要的 还有why 指理由 目的跟根据 就是做这件事情的理由目的跟根据是什么 还有 我们看到的是什么 which 就是指的是前五个W做出各种备选的方案 How指方法手段 也是如何做 然后 How many 指的是需要多少 以剂量的方式让事情更加具体化 所以说 （How whatch）指的是什么 预算跟费用 那么在座的各位 当我记下一件事情的时候 我想怎么去解决 我一定要什么 一定要用这个六个W 三个H的方法 然后来考虑这件事情最终怎么去达成跟完成的 我们了解一下就行 好 我们来看一下 什么指的是应做什么 应该改善什么 还有 什么是改善的对象 就是为什么要这么干 在座的各位 我们在生活中 做事情的时候 就是我们在生活中做事情的时候 多问点为什么 应该吗 应该 我们有很多人很聪明 叫做小聪明你吩咐什么事情的时候 他就认为不用说了 我已经知道怎么做了 其实他根本就不清楚你到底想要什么 这种人多吗 特别的多 小聪明 好 第二种是 谁去做 谁的工作有问题 那么这个也是非常重要的 第三个在何处 为什么 何时 怎样做 这些就是我们在做事情的时候怎么样 我们叫做五个W 一个H法 就是在做任何事情上 不管你用在任何地方 什么 谁 何处 为什么 何时 怎样做 其实这就是一个计划在执行在落实在检讨的一个什么 完整的一个循环过程 所以我们做任何事都要用这个方法 我们刚才看到六个W 两个H 这是五个W 一个H的方法来看自己是怎么样做事的 这一点非常重要 好 我们来看一下 改善行动的总结 第一个 我怎么样改善沟通 首先一个就是 怎么样改善呢 首先第一个方法叫做什么 叫做选定题目方法 叫做思维冲击法 选定什么题目和方法呢 就是我想在管理过程中改变培训的质量 终端的服务水平 还是我想改善怎么样 比如说我想改善终端的服务水平 怎么改善呢 第二步我要设定目标 大家知道 当我要改善终端的服务水平的时候 我想得到一个结论 服务水平提高是提高50%还是提高70% 还是提高100% 这个叫做改善的目标 还有 服务水平的提高 大家告诉我 直接可以考察的是服务质量改善了百分之多少 这个能考察吗 考察不了 唯一可以考察的是什么 可以跟它挂钩的考察的是什么请记住 服务目标的改善 就是服务能力的改善 无直接目标可以衡量 但它有间接目标大家告诉我间接目标指的是什么 业绩 大家说服务水平提高跟业绩有关吗 有 对 这叫间接目标 服务水平本身没有直接 好 那我再问你们一句话 哪句话 比如说 比如说这个缺货率的降低 通过了什么 最大的补货 那么最后怎么样 缺货率的百分比明显地降低了80% 这个是直接目标还是间接目标 这是直接目标 请记住 有些管理的方法 是无直接目标可以衡量的 只有什么 间接目标 你比如说态度 大家告诉我 导购和店员通过什么 上了杨老师的态度课以后 态度得到了什么 有效的改善 好 你们公司说拿一个报告上来 证明你们的团队经过学习以后 态度得到了有效的改变 大家告诉我 怎么证明 以前您拿照片 什么照片 你看 以前都哭丧着脸 自从听完杨老师的课以后 基本上保证微笑的时候都露出八个大门牙 嘴角上翘 你看 这是一个改善的效果 大家告诉我 这个改善的效果能作为评量的标准吗 不能 那你们告诉我 评量的标准是什么 态度层面怎么评量 这个积极性 比如说以前坐在那屁股一动不动 现在挪了三下 大家说能这么说吗 所以 大家一定要注意 一定要注意 终端里面的培训 就是终端里面的培训 态度层面的改善 是很难用任何素质无论直接和间接目标进行衡量的 大家认为我说的对吗 是很困难很困难 还有在工作中态度的改变 怎么样 也很难 但是这有一个直接的凭借方法 叫什么方法 叫做下级或上级直接的目测评估法 什么叫目测 比如说以前他要死不活的 现在怎么样 活蹦乱跳的 这就叫做直接目击评估方法 所以说 这样的情况下怎么样 也可以作为什么 态度改变的一个评估 但是需要什么 这叫做证明法 怎么证明 你身边的朋友都证明 听过杨老师的课以后 这个要死人变得活蹦乱跳的 他们三个人都可以证明 这个叫做证据法 这个是可以的 所以说我们好多公司 大家一定要注意 花大量的钱跟精力和时间做培训 却发现我们的培训毫无评估的方法可以证明效果是可以达成的

　　好 我们来看 到底是怎么做的呢 你看 前面的四点都是方法方法 到了第五点是怎么样 要点要点要点 好 我们来看 第一个设定目标 那么设定目标我们叫做SMART SMART指的是几点 哪几点 第一个是 第一个S指的是具体而明确的目标 具体而明确的 在座的各位 你们告诉我 设定一个简单具体明确的目标容易吗 其实很不容易 你知道为什么 因为我们每个人的脑海中怎么样都会装进各种各样的资讯 筛理资讯的时候 留下一个有用的资讯去做 对很多人来说 舍弃是一个很痛苦的事情 大家觉得是不是这样的 我前一段时间怎么样 在广州做那个沙盘演习 做那个叫做商品企划的沙盘演习 就是这样的 我让他们把什么 我让他们把20个问题 怎么样 给我拿掉五个 过了一会儿再拿掉五个 过了一会儿再拿掉五个 最后 我要求他们留下一个 哎呀 最后做到倒数第三步的时候 痛苦啊 为什么 拿掉五个还剩一个的时候 他们觉得这一个也是我想要的 那个也是我想要的 他说 杨老师能不能留两个 杨老师能不能留三个 我说 不行 只能留一个 最后怎么样 最后很痛苦的留下了一个 为什么我只让他留下一个 原因非常非常简单 因为在这个时间里面 投入的成本只能解决一个问题 而这个问题怎么样 不需要解决 你们知道 有些问题是明天的问题 有些问题是后天的问题 有些的问题是一年以后的问题 在座的各位 把一年以后的问题放在今天解决有意义吗 没有 我只能解决明天的问题 所以说 你的计划就是剩明天的问题了 好 我们来看 第一个目标一定要具体明确 第二个 所有的目标怎么样 都可以量度 什么量度 用数字来衡量 这个是必须的 第三个 所有的目标都是可达致的 就是可以被完成的 你不要设定那个目标 怎么样 根本不可能完成 比如说 你们家今年的回款额只有五千万 只有五千万 然后 你非要给自己定个目标 什么目标 明年要做到五千个亿 你觉得可以吗 那是不现实的问题 所以说这是一个 下面一个 目标是现实的 目标怎么样 一定要有时间限制 一定要有 所以说设定目标的时候 你一定要坚持SMART的五个基本原则 一定要坚持 那么 这个原则重不重要 非常重要 好 我们再来看第二个 这个叫做石川鱼骨图 这个图你们可以把它做到 这是日本人叫做石川发明的 叫做看板式管理 看板式管理是这样的 怎么样 大家注意看 这个图上是这样的 就是 你们每次店长开会的时候 你可以用这张图怎么样 在墙上画下来以后 画下来以后就是店铺业绩下降的主要原因 不要让店长和导购给你乱扯那个满天覆盖的问题 没有意义的 怎么样 你把问题归纳到几点 哪几点呢 影响店铺业绩下降的第一个原因是销售 第二个原因是顾客服务太差 第三个原因商品 第四个原因是什么 目标顾客不清晰 然后呢 在这里面怎么样再找问题 你看在这里面再找问题找问题 大家注意看 这里面已经找出来了什么 N多个问题 但是 假如我给你怎么样 假如我要求这个问题在下周必须得到解决 今天是礼拜一 你解决这个问题还剩什么 还剩四天时间 在座的各位 能把这些问题都拿出来吗 能吗 补货 一个月才完成 大家说是不是这样的 销售培训 怎么样 做得再好 也需要多久 一个月以后才会发生效应 知识转变需要时间 那怎么办 那我要解决这个问题 我只能从这些所有的问题里面选出一个下周可以解决的问题 这个叫做问题筛选 这个筛选是很痛苦的 但是筛选出来以后 怎么样 就可以解决 所以说 大家注意石川鱼骨图你可以把它做成一个大大的标语做在墙上 每次开会的时候 让你店长和大家把意见都往上写 写满以后 怎么样 再用问题筛选法 成本缓解法 还有数据罗列法 把问题层层筛选 筛选到最后 两个问题的时候 再拉出什么 三天解决问题的方法跟步骤 这叫做正确的工作方法 你们现在是这么做的吗 你的店长和导购你要教他用正确的科学的方法解决问题 不要每次 怎么样 就拍脑袋 告诉你这个问题都是不着边际的 完全没办法解决 这样可以提高整个团队的什么 工作效益 所以下次有机会 再给你们做培训 怎么样 我会教你们怎么用这个科学的方法来看待问题 这是非常重要的。 　　好 下面我们再来看选择问题的时候 怎么样 一定要做一下筛选 什么筛选 重要的和不重要的 大家注意看 紧急和不紧急的 问题本身就是这样的 有些问题很重要 但是有些问题并不紧急 可以缓一缓再做 大家说是不是这样的 有些问题不重要 但有些问题怎么样很紧急 你得放到前面来做 那么这个是这样的 你看 第一个重要 重要的问题是紧迫 危机紧迫的问题 有期限压力的问题 你看 比如说你看 紧急 不紧急 重要 不重要 好 大家注意看 比如说培训 因为服务质量下降 培训重不重要 大声告诉我重不重要 重要 重要 但是不是很紧急呀 不是 第二个问题 店里面缺货 重不重要 重要 但是紧不紧急 紧急 对 这个就要放到前面来解决 是不是 所以说假如一天只能

刚才我们看了一下选题的这个准则 然后我们来看解决问题的九个步骤 那么这个问题里面包含着什么 所谓的问题 指的是期望目标与实际情况间的什么 差距 大家告诉我 所有的问题的期望目标跟实际有没有差距 有 但是 解决问题就一定要接受这个什么 差距比 是不是 这个是 因为在这个问题我就没给你介绍 其实我们专门有个计算 问题的期望值跟实际的结果之间的差比 你们知道 100%的吻合对吗 不对 应该是做到80% 60% 这个问题和这个问题怎么样 就不存在了 所以我们一定要来考虑如何去确定这个问题 好 我们下面来看一下 步骤一 界定问题 首先要找出真正的问题及原因在决策之前诊断 看清楚问题是否存在 问题的原因何在 只注重于问题的表面症状 而且忽视了问题的真正的所在 看问题怎么样 不要被表面现象所迷惑 比如说 大家比如说 你看 我上次去一个公司的店铺里面 结果怎么样 结果我发现那个店铺里面的导购和店员怎么样 非常非常的懒散 结果我问他们那个 问他们营销部的经理 他说这些员工怎么样 没有受过培训 所以态度才会懒散 大家告诉我 态度懒散 培训有没有受过 或者是培训做得到不到位 有一定影响 但是 是问题的 真正的问题所在吗 不是 一般会是什么问题 心态 除了心态之外 还有什么问题呢 想一想 其实 你们知道 员工很懒散无精打彩 真正的本质问题 扯别的都是花哨的 真正的本质问题就是什么 就是绩效怎么样 对他们来说 他们没有得到满意的答复 明白吗 大家一定要注意 当员工对工资的满意度 就是我所谓工资 工资包含两部分 第一部分就是劳动性收入 还有一部分就是什么 还有一部分就是提成 绩效工资 那么绩效工资 基本工资和绩效工资 一般来说 一般来说 当基本工资怎么样 当基本工资跟员工的期望值是对等的时候 有对等的时候 那么在座的各位 而绩效工资小于什么 员工的期望值的时候 在座的各位 员工本身对工作的幸福感挺高 但是工作的积极性就会差 我说的是这样的吗 好 当这个绩效工资大于基础工资的时候 而基本工资却很低的时候 怎么样 绩效工资却放得很大的时候 员工的斗志心很强 但同时有个负面的作用就是员工的稳定性怎么样 就会差 因为当业绩走入低谷期的时候 流失率怎么样 就会增加 所以说我跟在座的各位讲 那么在这种情况下 员工什么时候最满意呢 当员工对收入怎么样 当员工对收入跟市场的环境比较满意的时候 员工的稳定性就会强 当员工对他的收入只有80%的满意度的时候 怎么样 员工的积极性就会丧失 当员工对收入100%的满意的时候 怎么样 员工的能动性也会丧失 所以说 不是工资达到最满意都对等的时候 效益是最好的 不是这样的 所以我刚才给大家讲的就是 基础工资跟绩效工资大于或等于就是这么个意思 那么我们下面来看一下 那么当你界定这个问题的时候 不要被表面现象 怎么样 索取机会 员工很懒散 员工很懒散 工作积极性不足 我认为第一个问题就是什么 绩效工资跟基本工资这两方面出了问题 员工看不到前景和未来 这是第一 为什么看不到呢 你就看他这几个月的业绩 如果这几个月的业绩特别的差 说明员工的什么 绩效工资给的也特别的高 员工因为没有能力直接兑现 这说明什么问题 这说明就是 你要做的工作就是 如何帮他们找到自信心 把业绩做上去 这样 这个团队才会有信心接着做下去 所以这些我们要明白 好 第二个 分析问题并且搜集相关的资料 当掌握到真正的问题所在后 便可以着手搜集资料 妥善地分析整理数据 那么在这里面跟大家介绍一种工具就是什么 也叫做石川鱼骨图刚才你看过 就是我分析员工的问题到底在哪里 所以说 大家告诉我 我们来看 这个石川鱼骨图你可以把它列在上面 员工积极性不高 第一个是什么 绩效制度 第二个就是什么 第二个就是工资 培训少 还有什么 公司的环境不让人愉快 你来搜 搜到最后你可以通过数据罗列你会发现怎么样 一定有一个问题是最严重的 好 第三步 因果图的使用步骤 那么集合所有的人员挂一张大白纸在墙上 准备什么 两到三支派克笔 由集合人员就影响的问题发言 把发言记录到纸上 中途不可批评 大家注意 刚才那个石川鱼骨图我教你们怎么用 就是把它挂在墙上 然后呢 让所有的人发言 并且在那个鱼骨图上怎么样 写上自己的问题 中途不可以批评 也不可以质问 让他都往上写 大家知道 怎么样 让他们把问题都表达出来 才能看到问题的实质所在 是不是 在鱼骨图上就让他们在上面写自己的问题 好 第二步就是怎么样 时间大约一个小时 搜集两到三十个原因 怎么样 就可以宣布结束 那么 就所搜集的原因 何者影响最大 由大家轮流发言 经过大家磋商后 把影响最大的问题圈上红圈 与步骤五一样 针对圈上红圈 认为最重要的问题怎么样 再圈 一圈两圈三圈 最后画一张什么 因果图 并且怎么样 把圈给去掉 那么圈越多的 问题怎么样 越要优