白万纲，上海华彩母子公司管控咨询集团董事，多年来一直致力于母子公司管控体系研究，针对中小企业在集团化道路上出现的种种问题，带领华彩研究院创造出了母子公司管理四层级战略等管理体系，集十多年的管理咨询经验带着咨询团队为中石油集团，中粮集团，中船舶集团近300家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，帮助这些企业成功突破了母子公司管控的困局。 电视机前的观众朋友，在座各位企业家欢迎来到《名家论坛》，今天我带来的话题是集团管控的十大问题，关于集团管控呢，在社会上充斥着各种各样的学问，其中主流的认识认为集团公司之所以未能管好，未能将集团公司和子公司之间的分权界面做好， 不知道谁管什么，谁管什么，也因此造成了大量的要么管不到位，要么管控较差，要不子公司诸侯化，要不是母公司虚弱化这些问题。但是这些问题，这一些见解未免都是江湖野谈。 今天这样安排我的课程，首先我会和职位来探讨一下何谓集团型公司，集团型公司有何等的优势或者是劣势。然后将从十个方面来探讨，阐述集团型公司在十个方面的主要问题以及问题可能的解决方向。最后我将会对如何搭建集团型公司管控的体系如何解决此类问题提示一个大概的原则和方向。 诸位，首先呢，我向诸位介绍一下集团型公司。众所周知集团公司是以一家企业为核心，通过控股、参股等方式控制众多的子公司，孙公司，当然未免它会涉及，不涉及产权的分公司，不管是两层级三层级或者是多层次都形成了多层次，多法人的经济联合体。这样一个金字塔型的以一个或者是少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态我们都把它叫集团，请注意集团并不是严格的法律的概念。严格的法律概念讲只是控股公司才可以成为严格意义上的法律概念。 集团这样一个经济联合体，一旦形成以后，它立即产生诸多的问题，其中问题最严重的地方在于这样一个总部如何去控制众多的子公司，孙公司。这样一个经济联合体每一个子公司，孙公司，它的追求，它的利益驱动，和总公司并不是完全一致的。那么用何种的机制，何种管控的框架使他们的追求完全一致起来。这就是在整个世界范畴里面集中在探讨集团公司的管理。通常我们认为，集团公司有几种效应，使得集团公司和单体公司有严重的差异。

首先是规模效应，集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套的管理制度迅速的复制，从而可以拥有一种规模效应。这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产，所形成规模效应，诸位请注意有本质上的差异。首先集团公司的规模效应是以集团公司将他的一套管理制度对外输出，输出以后呢，因为这套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就已经经过验证，是成功的。因此在更广大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性，革命性，迅速的扩张开来了。 这和单体公司的扩产能，扩营销网络是严重不同的。其次集团公司这种规模效应还表现在它会拥有更多异地公司，会拥有更多的一个产能调配的空间。诸位请注意，世界范围里面很多跨国公司都有这样的操作，比如说，它的研发一共有五代产品，或者是六代产品的储备。以法国先锋为例，先锋一共有7代产品的储备，但是全球范围内这七代产品同时在使用，在发达国家用六代七代产品，在发展中国家有二代，三代，四代产品，在落后国家还在用它最早先的产品。也就是说一个小小的研发体系，就可以在全球范围里面反复使用。 但是作为一个单体公司无论你多么厉害，你早先的产品必须先退出了，用新的产品去替代，然后再用更新的产品去替代之前的产品。因为你的营销范畴就那么低。因为你所使用的的公司那么少，你所能进行经营的公司的范畴，就是你会用不同的公司或者是不同的品牌，不同的营销方式去打不同的市场。单体公司是绝对做不到的，而多体公司可以通过这种方式拥有所谓的规模效应。这是第一个。 那么规模效应如果非常好理解的话，集团公司的范围效应比较好理解，通常我们认为范围效应只不过是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要不纺织赚钱，总之呢在每一个当下总是有几个产业赚钱的，总是有几个产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是漂亮的。现金流还是稳健的，总的来讲所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者是把老母鸡丢掉来寻找下一个金凤凰的格局。我们把这种做法通常叫范围效应。 但是在集团公司里面的范围效应并不像我们想象这么简单，很简单我们来看看和记黄埔，整个主脉我们可以看的很清楚，在70年代主要是做房地产，80年代主要是做石油，90年代主要是做通讯，这么一个过程里面我们可以看得出来，尽管它的主脉非常的清晰，但是和记黄埔仍然用港口、基础投资、通讯、生物，基础建设等等，这么一些产业形成多个产业之间的对冲。尽管我有一条非常突出的主脉，但是仍然用多个产业的组合来达到一个众星拱月的效果。 其他我的辅助性的产业呢？事实上不断的在为这个支柱性的产业输入人才，输入资金，输入管理经验或者说在整个产业不那么亮丽，遭遇危机的时候，我深知可以把我的辅助性的产业斩断，割肉来支撑我的核心产业。譬如说在和记黄埔做它著名3G的时候，前后已经卖掉了港口很多业务，来支撑它庞大的3G业务，尽管这种牺牲是非常惨痛的，但是可以看得出来有效的保护了它的主脉产业。 这样一些产业之间的组合关系并不是真正意义上的平等互助的，而是以辅养主，以主代辅，不断的等到企业的规模做到一定程度，企业的管理经验成熟到一定程度的话，产业结构再变换一次，又出现新的主导产业。然后呢，过去一些主导产业要么退出，要么转变成辅助产业。这就是集团公司所谓的范围效应。 如果集团公司的规模效应和范围效应还好理解的话，那么集团公司的速度效应就几乎是一件不可理解的事情，也是全世界范畴里面最迷人的一件事情。诸位，当一个集团公司下面若干的子公司有一些子公司，周转时间是60天，有一些子公司它的周转时间是90天，甚至有一些比如说建筑行业等等这些子公司，周转时间需要120天，甚至是一年这么长的时间，这在一个正常环境下，周转时间除非你管理上特别努力，再加上你所处的行业特别的景气，以及你的商业模式特别的先进，除了这些先天的东西以外事实上一个企业的周转时间就像他的命运一样如影随形，牢牢不可挣脱。但是在集团下面呢？这一切放佛到了月球上一样，万有引力发生了变化，当你需要资金的时候我母公司可以从别的子公司或者是从外部调度资金给你。当你需要完成一个新的项目的时候，你前一个运作还没有回款的时候我迅速把这个资金补给你，因此下面的子公司在15天的时候拿到本来需要回款才可以得到资金，因此实际周转天数就变成15天，或者是在30天以后得到这一笔资金。因此周转天数便成了30天，可以看到世界上最奇怪一件事情发生了，那就是一个企业居然可以把他的周转天数改变，就好像是一个人可以改变它的生命周期一样。 那么这样一来，集团下面所有子公司就挣脱了它可怜的必须服从于它所在那个行业规律这么一

诸位透过以上五个效应的分析就可以看得出来，集团公司的规模效应，范围效应，速度效应，网络效应和协同效应，理论上完全不同于单体公司的那种简单，易见，易于想象。它讲究的是第一我发挥任何一个效应的时候，会考虑我母公司拥有哪些资源，我母公司主要功能和角色就像是千手观音一样，伸开他数以万计的手让社会社会各界拿来各种各样的资源，拿到内部来配置。母公司的角色就在扮演这一个千手观音的角色，而各个子公司在这千手观音拿来各种资源，对内资源无限流动，无限大或者是有限空间里面的高效使用这么一个前提之下，各个子公司分别发挥自己的优势，发挥自己的能力，甚至有一些状况下为了母公司整体效应的最大化，个别子公司会被牺牲掉，从而催发这种效应的放大。这就是集团化的核心动力。 在集团化的历程里面有几个主脉是非常清晰的，首先随着集团规模越来越大，一定会跨经营层次，母公司首先会成为利润中心。众多的子公司首先会成为成本中心，这是最古老一种经营层次划分。就把分厂、车间慢慢把它独立成为子公司，但是它只是一个成本中心。我母公司集中管营销，集中管研发，集中管供应链，我母公司是利润中心，你众多的子公司是成本中心，那么第一个境界。慢慢的就会发现这种做法出现一个挑战，就是母公司下面有若干个板块，有一些板块有十几个公司，有一些板块只有一两个公司，如果仍然保持两层级结构，就是一母一子的话就会严重的出现资源配置上不均匀，比如说我是一个母公司，我下面有七、八家房地产子公司，两三家纺织公司，一家百货公司，我同时对他们管理的话会出现资源分配不均衡，如果把我总部打造成房地产主业非常清晰的总部，我的纺织、百货就没有人管了。如果把我打造成纯粹管计划、管战略，管资金调配的这么一个行政性总部呢，但是房地产的业务可能就没有一个强有力的抓手。 那么群龙无首，要么我会请其中一级比较大的公司代管其他的弟弟妹妹，就会出现第二层级上的事实上的总部，事实在运作上呈现三层级。只不过在法律意义上是两层级而已。在这种煎熬之下，很多公司慢慢明摆倒比如说我房地产这个格局有十几个子公司，干脆不如在他们之上构架一个事业部或者是在他们之上构架一个房地产子集团，我总公司只管我的百货和纺织，房地产透过一个子集团来管理。这就是所谓的第二层级的经营层次的划分。这一次经营层次的划分可以看到母公司有意识把自己成为一个混合型总部，对房地产这个板块是控股型总部，而对于百货和纺织是战略经营，资产经营和经营管控，以及孵化器这么几种功能同时并存。 而房地产子集团就变成了利润中心，房地产子集团下面的现在成为孙公司这些公司则变成了成本中心，那么这是经营层次的进一步的划分。诸位，历史翻到今天，这个经营格局还发生了一个重大的变化，慢慢很多总部变成了金融运作中心，变成了投行，变成了基金这么一种运作。 我的子集团板块变成了产业整合中心，它是每一个子集团去整合一个产业，这是一种变化。最后我的孙公司变成了产品中心，服务中心，那么这是新时代下一个经营层次的划分和变化。 第二种脉络就是分板块经营。母公司我发现下面每一个板块如果我抓在一起管的话就缺乏专业能力，也因此呢每一个板块发展他的专业能力，透过子集团或者是事业部，母公司只做一些形而上的宏观的调控和制度设计，各个子集团来做专业化运营就出现另外一种运作就是分板块管理。再往下为了应对多元化，为了应对跨地域很多母公司慢慢的发展出了矩阵式管理。在矩阵式管理面前TCL倒下了，华为非常艰难的蜕变了数年，还有很多在尝试矩阵式管理的企业心理憔悴，管理倒退。比当初单纯靠层级管理要倒退，如果一定要我们给这种现象一个解释的话可以用两种角度来解释。 第一是学习，矩阵式管理的运作比纯粹的跨层次管理要复杂得多，但是一旦熟谙矩阵式管理的话，又会催发巨大的竞争力，因此它有一个学习过程。如果要给第二种解释的话，可能矩阵式管理对人性是一个巨大的挑战。一个人有两个三个老板，那么如何在各种相悖的命运之下，一个员工可以找出协和之路，找出一条调协之路这是对员工素质很大的挑战。 无怪乎IBM利用矩阵式管理这么一种看似腐朽的方式，取得了巨大的成效。有一些管理者来评价，IBM这种矩阵是管理是它发展强有力的动力，但是不要忘记了，学习的过程里面员工的素质，我们的数千年文化在心里层面的沉淀，都是矩阵式管理不能跨越之通，也因此呢？在打造矩阵式管理过程里面反而很多集团遭遇了它的新型的滑铁卢。 最后一个就是剩余优势的放大，所有集团公司把自己堆大，形成多层次的法人联合体的过程里面都有一个大背景，那就是有意识的堆大它的优势，而优势一旦堆大以后单个公司没有办法消化，必须把这个剩余优势放大化，剩余优势利用化，如果一定给集团公司的发展继承给一个朴素解释的话，我们发现剩余优势的放