在讲完前面八个话题之后，慢慢地我们发现我们的话题慢慢收敛了，收敛到什么程度，刚才我们讲的很多的集团管控的问题都是和实际业务相关的，至少是和运作指导思路，比如说战略相关的。那么现在我们要来开始讲到集团公司管控支撑体系上的失误，就是集团公司管控它必须要有一些支撑，它有一些舷梯，没有这些前提和支撑集团公司管控无从谈起。 那么集团公司管控的一个很重要的支撑就是风险管控，第九个问题，我们来讲风险管控差，争跑小概率路线，就是很多公司它的路线就小概率的。所以我们看到，近两年中国凡是一个稍微出点头的公司，立即就有人会说，你看着吧，它过不久会倒下。而过不久以后它真的会倒下，这使得很多公司迷信地认为只有守旧，只有走很稳健的很慢的路我才可以活下来。稍微快一点，稍微发展，有一些多元化的，高速度的，可能都是不可沾之途，基本上都是小概率事件。那么这是很多公司的一个认识。 事实上我们回顾想当年德隆集团倒下，与德隆当时比翼齐飞的复星控股，今天的复星控股当初的复星集团非常的紧张，大约是安永做了一个内部的审计，然后请国家审计部门又帮它出具了一个审计报告，用这两项呢，才把当时怀疑和德隆差不多的一个形式，差不多规模的复星，也会不会倒下的谣言把它堵住，度过了这次危险的关头。 那么我们要看不仅好的人，要被这种风险拉下水，那么一些很极端的公司更是很容易被风险拉下水。那么因此我们要考虑两件事，一个是风险高一点的活，真的是不能做吗？这是第一。第二，如何管住风险。因为只有风险高的地方才有高的回报，因此我如果想追逐高的回报，我一定会去做高风险的事情，那么做的过程里面如何把风险管住，这两件事情我们这一堂课就沿着这两个主轴来看看。 第一，风险高的事情不能做吗？为什么老子提出来为他人之不为，为其不争。天下摸能与之争，知后守白，知雄守雌，为什么老子让我们顺应外界呢？不做强有力的抗争呢？为什么古往今来的所有哲学里面都是强悍，非常怪异的发展方式，非常迅猛的运作方式，一定会失败呢？事实上背后，我们客观地说这种强悍的运作方式并不一定要是，前提是如果有对风险深刻的认识和对风险较好的管理的话，不一定小概率的事件，这是我们得出第一个答案，就是这种迅猛的狂放的发展方式不一定是好的效率事件，如果有好的风险管理的话。 那么第二个问题就紧接着来了，怎样才是好的风险管理呢？是把所有我所设计的风险，给它看透吗？其实你我都知道，风险是一种不确定性所引起的可能的损失，第一，它的一是和不确定性相关的，所以我不可能看透，比如说政策风险，汇率风险，金融调控风险，以及包括下一步中国的股市可能发生的振荡所带来的风险，这都是不可玉玺的。如果你认为它会发生，提前割肉，提前做规避，一旦不发生，你亏大了。如果你提前押宝押对了，那还有第二个问题，押宝押对了，你把钱抽回来你总投资，你可能把这个风险规避掉，下一个风险再投资的时候又踩上了另外一条风险之道，这是我们的思考。

怎样形成一个好的风险管理，第一，要对风险形成认知和研究，一个企业天天和风险打交道，它必须形成对这个行业的风险的认知。甚至厉害到什么程度呢？在你看来是风险，在我看来不是风险，在你看来掌控不了，在我看来就能掌控，到达这个程度。有一个著名的故事是这样的，有一个青年人准备一个悍妇的女儿结婚，这个悍妇邻里皆知，是非常泼辣的一个中年的妇女，也因此隔壁的邻居告诫这个青年千万不要走上这条路。如果走上这条路你将死无葬身之地，这个小伙子毫不犹豫，他和这个悍妇的女儿结婚了，果然不出所料，这个悍妇的女儿一进东方的刹那已经表现出她的至为强悍的性格。但是呢，小伙子不为所动，小伙子告诉他的猫去给我打水，这个新娘在旁边噗嗤笑了，她觉得是个玩笑。这个小伙子看猫不去，一刀杀死，对狗说，去，给我打洗脚水，狗不去，因为它听不懂，再一刀杀死。然后呢，告诉新娘，去给我打洗脚水，这个新娘就把他打来了，打来了，给我洗脚，她就继续洗脚，从此过上了幸福的生活。 岳父听说了以后非常的遗憾，就是我这么多年怎么没学到这一招，当天晚上猫也杀死，狗也杀死，最后分咐他的太太给她打洗脚水的时候，他也被杀死了。就是在这个小伙子看来它不是风险，我可以驾驭，但是对他的岳父来讲的话，这个风险它是不可以驾驭的。并不是每一个人都可以玩同样的花招，这个花招就取得你的核心竞争力，更起源于你对这个行业的认知。如果真正要形成一个风险经营能力的话，对行业的研究，对政策的认知，对法律风险的人们知，对运作里面可能出现漏洞的地方，这些自不必说。 但另外一个真正的风险运营能力来源你的软实力，你的政商结合能力怎么样，你游说政府，游说其他合资伙伴的能力怎么样，另外你是不是有足够的定价权或者资源来支持你的某一次风险行为，在其他人看来是一个冒险，在你看来只是一个投资。 第二，你是不是有一个合适的风险管理组织，以中远为例，中远总部有25个风险管理委员会，分门别类的管理不同风险，也只有25个细化的风险管理委员会，才使得它们对全面风险各种各样发生在不同角度上的，不同形态的风险才各自有深入的监控。才有可能把风险管控住，这是风险管理组织的设计，那风险管理组织的设计以后呢，还有风险管理的运作，你的子公司是不是恰当地可以把有关风险的报告报告给你，然后你的母公司的风险管理部门能不能对所有的报告上来的风险进行有效的鉴别，分析，提出风险处置的方案。有效地执行风险管理计划，并且能不能做到整个集团里面整个母子公司里面踩刹车和踩油门的分开，过去没有导入全面风险管理的时候，所有的部门都很尴尬，比如说投资部门，既要给自己踩油门，说这个投资如何如何好，又要告诉个投资项目里有多少风险，还要自己再写个方案说，这个风险的规避手段，事实上自己踩刹车自己又踩油门，这种运作实际上是令人心理憔悴，精神分裂，绝对不可能。 而过去没有导入，全面风险管理的企业里面都是在这样，所有的部门都是既在踩刹车又在踩油门，既要高歌稳进，又要婉转低回，又要给自己留一手，以后的任务要问责下来怎么办，事实上这使得公司运作不灵。而导入全面风险管理的，我们开始发现原来风险它必须持续的人知，就像看疑难杂症一样必须要有一个医生专门常年看疑难杂症，而且必须分不同的科，五官科，内科，外科，心脏科，必须不断的分科才可能把风险深入的认知，而且成为风险处理方面的专家。

第三点，如何建立一个风险管理体系，风险管理体系，众所周知，首先是基于内部控制体系的，如果要构筑一个有效的风险管理体系，必须首先来构筑一个有效的内部控制体系。没有内部控制体系，风险管理体系无从谈起，即使有了内部控制体系，还要辅之以预警系统，财务系统，来支撑风险管理体系。即使有了这么一些东西，还有一个更重要的大前提条件，那就是风险管理体系是离不开母子公司管控的，如果你母公司对子公司没有一套管控体系，没有一套有效的管控模式，并且这套管控模式不能复制，事实上风险管理体系无从谈起。 最后必须形成风险管控能力，没有风险管控能力，你构筑了风险管理也没有用。诸位，如果缺乏风险管控体系呢，就会导致怎么样呢？第一，母子公司管控体系不能够高效地起作用，因为母子公司管控体系它就是射门的，风险管控体系它是守门的，刚开始一个集团公司发展的时候，射门比守门更重要，但是一个集团公司规模达到一定程度的话，守门比射门更重要。再大到一定程度的话，光是防守够可以成为核心竞争力，集团规模大到一定程度的话，它事实上这么大的盘子想要高速度发展已经是不可能的，只要唯系一个较稳定的成长它的公司就是非常的了不起。像美国GDP增长到10个增长点，简直是一个妖怪，它是两个点，三个点就已经不错了。这是第一个。 第二个，它够无法支撑决策和政权体系，一个有效的风险管理体系它必须怎么样，第一，在子公司环节上面化解他们决策的复杂程度，因为他们做很多决策，这个决策可能在他们授权范围以内，但是他们依然要走一遍风险程序，如果走了一遍风险程序发现这个事可以做，子公司敢不敢做。在国企里子公司是不敢做的，因为必须要通过党组会。如果通过这个党组会，这个党组会实际上它是群众，群议，大家集团决策。事实上是没人下决心的，在民营企业里面子公司即使有了这个认识，能下这个决策的话，事实上呢，母公司能不能给你一个充分的授权，让不让你在这方面做判断。所以这个风险管理体系，首先这个在子公司里是起这个作用，在母公司里面起什么作用呢？第一，子公司报上来以后，母公司要对你这个事要进行验证，你不能报上来我就批你，那么一个是我们的业务部门去走一遍审批程序，另外一遍是花开两朵，再走一道风险管理程序，看这个事情里面有没有风险，风险大不大，风险能不能控制住。那么这种情况下，也有效地规避了一个事，就是过去我们要经党委会，党委会要议，党委会一议的话就面谈了，群众集体决策，一个效率且不说，如果里面风险不可预知的话，没人敢负责任，这是过去的局面。 现在导入风险管理体系，它有一个什么好处呢？第一，如果经过风险管理程序验证过了以后，风险可控，我就可以批这个事。上面问责打板子下来其实也不会打你，只会责成把风险管理体系优化，所以大大强化了我们国有系统里的党委会的决议，就是不用担责任了。有风险管理体系帮我们扛起这个，背这个责任，我们还是我们，不会吧我们问责掉，所以这是国有系统里起的作用。 在民营系统里它主要起的作用通过风险管控体系，老板发现这个方面风险非常小，我可以放权放下去，这个方面风险非常大，我可以收权收上来。或者这个东西刚开始风险很大，但是运成熟一段时间以后人员素质各方面下来了，我慢慢可以放权，它是授权和决策体系的一个支撑。如果没有风险管理体系，就不可能形成真正意义上的决策与授权体系，现在我们很多的决策是大着胆子放下去，然后一旦出事再往回收，或者一点一点的收，绝不到位，是觉得没问题，四处张望，发现没有来往的车辆才过马路的这么一个格局，它根本就不是一个有效的与我们的发展速度，与运作的规模相适应的授权与决策体系。所以很多公司里老在说我们公司的授权与决策体系不完善，我告诉你，高管层，出资人永远是缺乏安全感的，他所能授权的永远比应该授权的要少。 反过来说，他所能决策的永远比他所应该决策的慢和范围低，在他看来一等二看三通过，才是个合理决策的体系。而不是个高速的决策，那么这样的话，集团公司它的劣势就充分的发挥出来，本来它就是一个官僚机构，再加上总部的这么个不授权，然后乱运作，问题就全部出现了。 最后一点呢，如果不能导入风险管理体系的话，就无法支撑高效的运转。就像我刚才讲到的，我们必须来思考高效的运转是不是一个不可施继兴，反过来说，如果是一个可持续行为的话，如何使得它有保障。高效发展里面是寻找更多的增长点，是主要决定因素，还是堵住可能发生的危害，是主要因素。我们发现刚开始高速增长的时候，寻找增长因素是一个重要的事情，高速增长到一定阶段以后，把高速增长里面的问题抓出来防范住又成了核心要素，这就好像家族企业或者是帝王世家一样，创业时期一定是鲁莽人士才能创业，但是守业一定要对他进行帝王级教育才能守住，而且尽量的让他身上的剽悍气，那种武气去掉然后让他更文气。从清明之前的宋唐你们都能够