之前我们讲了集团公司管控的前六个问题，紧接着我们进入到集团公司管控第七个问题，财务漏洞大，集团价值流失严重。财务管控顾名思义就是通过财务管理的手法，对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度输出的手法对子公司财务的运作进行有效的边际控制。最后母公司通过筹资，投资管理等插手式的手法，对子公司重大一些财务功能上移达到管理的目的，就形成了管控。如果财务想要管控的话第一我们设计有效的财务系统，财务系统通常有几种解释，一种是集权式的财务，所有的权力归于总部，子公司就是一个记帐中心，派会计记个账，甚至这个总部还会经常出现这样一个状况。那个给子公司记帐的会计本身工作就是在总部，子公司每一次报销或者是单据都要跑总部里面去，这当然是一个集权化财务的极端。 还有另外一种典型分权式的财务，子公司甚至可以自己融资，自己投资，母公司就是用一套财务系统来监督，甚至连一到财务系统都没有，就是用审计来监督你。除了集权和分权两个极端以外，还有两融，中间阶段具体有分，有一些权力归于母公司，有一些权力归于子公司。他们之间形成一个良好的关系，大约财务管理体系就全球而言就这么多。我们发现有一个特征，集团越是跨行业的，跨地区的，发展速度越快的公司越会倾向于集权化的财务管理，越是死气沉沉的，当地化的一眼就可以望到边的，越会倾向于分权化的财务管理。那么这是我们都看到的。 当然这里面如果一定要说什么特点的话，比如说资金很紧张的时候母公司一定会融资集中进行，或者特别容易出现问题的时候，母公司就会把审计这一头放的非常大，这是一般特征。 第二，运作。母公司在整个运作过程里面我们可以想见，第一母公司要给子公司整个这个机器是母公司设计的，制度啊，这一套机器是母公司设计的，另外母公司一些重大环节上会插手，会过问，就是所谓运作过程里面母公司能力，那因此就会呈现一个非常大的问题，你母公司到底插手到什么程度，你母公司能够过问到什么深度，过去很多集团里面最令人尴尬和遗憾的是顶多管到子公司的什么程度呢，就是透过老三表掌握子公司重大财务信息。资产负债表，损益表，现金流量表，实际上所有管理过集团公司的都知道这远远不够，不仅不够这老三表带来的往往是虚假信息，如果你们公司是三层次的，集团，子集团，分公司，就更糟糕了，看子集团的报表都是合并报表，合并以后所有真实财务信息全部被遗漏掉了。哪怕你是两层次，纯粹对一个子公司，财务报表的信息也远远不够。你必须获得以下的财务信息，第一你给子公司考核每一个KPI至少对应一套财务报表或者是一张财务报表，至少的。 第二子公司的不同阶段里面经营特征所对应至少有一个财务报表，比如说它正在整合，正在产品研发期，正在投入期，他们行业里面正在血拼等等，所以我现在就要求它打价格战打到底，打到后年才可以赚钱，这个阶段一定要要求它把出货啊，经销商费用很多东西报给我，它再单独报给我，而不是放在综合报表里面给我。因此除了老三表以外，所有KPI相关的，经营特征相关的信息也必须知道，才有可能做出较为健全的判断。除此之外如何用管理报告，其他的经营者管理报告来配合你的财务分析，形成具有文字面的分析又有财务信息面的分析，两头一对才可以综合的分析呢，这是你必须追求的。 全中国范围里面我们粗粗列了一下，集团公司财务管控到底有哪些问题呢之？我们列了十一个重大漏洞，第一个就是缺乏财务战略。财务战略思考三件事，第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好，不管是把它卖掉还是持续经营，总要用一套财务体系把它监控好和管好，投资战略以及财务管理体系，这是财务战略三个要点。 那么很多公司里面我们很可怕的是尽管机体非常大，尽管整个企业里面总资产、利润各种表现非常好，但是它严重匮乏财务战略。各个子公司都有自己一套完整的银企关系，都可以完整的银行信贷，公司里面能不能集中管理现金呢？其实不应该是首要任务，首先能不能形成一个完整的财务战略。 其次财务管理不体系，财务组织与制度缺失，财务管理不体系造成整个公司很多企业集团自己夸耀一个集团公司，但是它各个子公司里面一个成本科目设置都是不一样的，这简直是成一个笑话。在这个情况下怎么能说它的财务管理是体系的呢，它的财务管理里面的财务组织的设置，都是有问题的。顶多只有会计层面的东西，顶多只有成本层面的东西，但是没有预算管理这么一些功能，没有投资管理的能力，没有税务统筹这些功能，总是失当的，总是缺失的。更可怕的是财务制度的缺失，使得很多子公司乱担保，乱借贷，担保到了以后还可以对外再接待，乱投资成为央企，有一段时间挥之不去的恶梦。财务制度也许是有的，但是审批权限是乱的，也会导致。比如说我给我的子公司200万投资的上限，200万以上要报给我。于是乎子公司把一个一千万的投资

除此以外，如果你们公司有很多项目在培植，单纯自己的资金不够的话，如何和战略投资者打交道也是一个很长期的规划。比如说2002年，2003年傻子做房地产都可以赚到钱的时候，复星集团把他很多项目拿出来和摩根斯坦利和高盛共享，让他们也赚一些钱。当宏观调控的时候，福星集团很容易就从摩根斯坦利和高盛手上拿到大把的它正在渴求的资金。这一年正好是整个房地产公司分水岭的时候，可以融到资，持续有融资战略的就上去了，融不到资就下来了。这里面总部如何形成投融资上面一个中心，投资就更不用了。投资的前期规划，投资中期的论证，谈判，投资的方式，投资的进入，投资的前期管理，投资的持续跟踪都应该是总部一个功能。唯一子公司可以让它参与前期投资的论证，投资形成了以后他们进去管理，而且是在我们监督下管理，如此可以形成一个有效的投融资管理。 另外很多公司预算管理体系不利，众所周知，集团预算导向一共有5种，价值导向的，利润导向的，现金流导向的，销售导向的，成本导向的，这五种。理论上讲集团总部的预算导向一定是利润导向或者是价值导向，但是各个子公司的利润导向则未必。但是无论每一个子公司今年的预算导向是什么，最后他们所综合而成一定是总部的利润或者是价值最大化。但是我们看到预算管理在很多集团公司里面就成了一个花样文章。首先集团公司出了一口径，把这个口径分解到各个子公司里面去，一开始就是压任务，而不是考虑到各个子公司分别应该是贡献，现金流还是管住成本，还是贡献利润。一开始没有考虑到各个子公司战略上的任务，就把这个预算财务化了，而不是预算战略化。真正的预算是战略在财务方面一种财务的方式所进行一种战略。这是预算的本质。 也因此这样的刚才分口径，给每一个公司砍块似给一个任务，逼迫子公司按照这样的口径，按照这样的任务做了一套规划，完全失去财务预算的价值，它顶多是一个财务预测，按照现有的速度发展下去，我们的销售能成长多少，利润能成长多少，我们社会地位可以到什么样的程度，而不是通过战略上的设置，我现在是行业第八名，我明年准备得价格战，销售价格一下子降1/3，都是通过广告冲上去一下子把这个市场拿下来，如果是这样的战略意图，用财务数字来表达的话才是真正的财务预算。而不是预测。 那么这是预算管理不当。 第五资金管理失当。我们如何把子公司资金管理住呢，很多公司有如下的实践，比如说内部银行，资金结算，但是内部银行和资金结算目前面临两个问题，比如说我们讲讲资金结算中心的打造，一般为了把子公司资金管理住，我们会设收支两条线，收一条线，支一条线。子公司账上每一天的收入到晚上我的开户行是工行或者是建行，每一天晚上到这个时候子公司开户行上的钱归零或者是留一些固定的基数以后全部剩下的打到我总公司账上来，这是很多公司都实现了的。那么实现了以后还有第二个问题，按照子公司需求资金的时点，每一天都需求很多的资金，会给我报用资计划，有的是按周报，有一些是比较先进的公司是按月报。有一些更厉害的公司是下一个月的用资计划要提前有一个预测给我，让我好筹集资金。 我要批准他的用资计划，按照它用资的时点拨款给它，这里面问题就来了，很多集团总部呢，事实上分辨不了子公司真实的运作。也因此子公司乱要钱，也只好批准它的用资计划，把款拨给他。这样一来就导致什么呢？没错，你把它的收入帐号上的钱全部管理住了，但是支出帐号又乱掉了，乱要资只要批给他，不批给他任务完不成，完不成又来责怪你，你只好批给它，这样以来这个进水口堵住了，出水口漏了没有任何价值，还会源源不断的流失掉。资金管理为什么说统贷统支，然后资金统筹呢，就是整个公司范畴里面我把有限可怜的资金用到一起，好钢用到刀刃上。有一些就是内部资金，有一些子公司这个资金实在够不着，我让你砸锅卖铁，这个股权融资都不会让你碰这个资金，或者是实在不行，我发现你在未来一段时间里面会成为耗资大户，我玩不起，我就把你卖掉，比如说英特尔这么富有的公司，让他发现手机芯片这个公司养不起，不是真的养不起，发现未来还要喂很长时间的食，这个公司才可以吃饱，才可以开始挣钱，就干脆把它卖掉了，英特尔的野心很简单，未来等有人把它研发出来做好，我大不了再从股市上收购一个就得了，为什么一定要花这么长时间来培植它呢，这是属于资金管理的问题 。 那儿资金管理在这么一个范畴之下，我们看到想把整个公司的资金优化统筹起来，让所有的投资全部调动起来在公司里面形成一个现金流，高流动的现金流，实际上很多公司里面是一个很困难的事。为什么呢？母公司财务总监有各个子公司财务管理者之间的关系，母公司资金调配能力和个格子公司资金使用能力之间的关系，还有子公司向你母公司内部借贷的时候，如何审贷，如何审出他的真实意图。每一个子公司都要来向你贷款，但是哪些该贷，那些不该贷，那