各位来揭示集团公司管控最后一个问题，企业文化散，企业文化的散乱呢所带出的问题，诸位，正如你们知道的任何一个企业集团，它一定会持续地变得离心，所有子公司，都会有去中心化的倾向，所以不能埋怨子公司，离开了你母公司，不能埋怨子公司里面出现了诸侯化的倾向，不能埋怨当南你忠心耿耿的副总，或者你的秘书派下去以后他叛变了，从人性角度，从子公司自己有它的一套，发展的逻辑这方面来讲，它一定会去中心化，你在上面宏观调控，你在上面做各种各样的制约，对它一定是不舒服的，那它会时离你而去，它会争取自己的主动，更有甚者，在我们讲了这么多年的分权学说之下，子公司本身就觉得所有的权利应该归于它，如果没有权利，它就没法调度，而下面的人也很较真，如果你不能直接管我，你不能管我的这个生死，你不能够管我的任免，你不能够对我有生杀大去的话我就不听你的管，所以逼得子公司高管想要获得更多的权利，也因此呢，就在这样一个过程里面，企业文化终于散掉了，母公司那些可怜的创业文化，核心价值段荡然无存，更不要说母公司在多元化过程中引入了一些新的职业团队，这么些职业团队，又带来了它自己的看法，带来了它自己的一些价值观，为了容忍，为了包容，很多公司也使得这么一些，不同的价值观在公司里活下来，各种各样的观点此起彼伏，最极端的是在中国食品界有一个著名的公司，这个公司里面呢同时引入了康师傅的，统一的，可口可乐的几套人马，而这些人争相向老总争宠，当可口可乐的这个高管这个做营销管理的这样一些人得到老板的宠爱的时候，可口可乐的做法就在全公司大行其道，康师傅的或统一的高管层，做营销管理的高管层获得认可的时候呢，康师傅或统一的做法在该公司大行其道，不断地变换营销模式的恶果是一些经销商终于撕破脸皮说，你们回去想清楚再来告诉我，你们要怎么做。 但是在这个公司看来呢，我们也没有错啊，我把各个优秀公司的管理谈对，甚至整建制的引进来，用比较先进的做法来做，我到底错在哪里，那么归根到底，事实上我们知道该公司错就错在它没有一个一致的文化，你没有一个一致的文化的话，尽管每一个部门里面都带来了好的文化，带来好的制度，但是我们可以肯定地说，所有的制度和文化背后，它的中心主题要么是相冲突的，要么至少是不一致的，这个冲突不一致导致了这个公司的文化散乱，背离，相互冲突，不能引导大家进行一致的奋斗，也因此呢，企业文化散都导致这个公司缺魂，没有离心力，很虚弱就出现了。

企业文化散呢，我们可以从四个方面看出来。 第一，企业文化与亚文化出现冲突，理论上一个企业在构筑它的核心公司的时候，这个文化是比较一致的，因为就是一个公司，一个业务主体，不管高管层之间怎么斗，不管里面分成多少个帮派，它基本上是在同一套业务之下，文化呢，不会太散，但是当进入多元化的其他的行业的时候，在下面设了更多的子公司，孙公司的时候就出了亚文化，亚文化有两种状况，一种是好的，因为我母公司是矿山，工业企业那种粗放的管理，而我的新的子公司是知识型的管理是服务型的产业等等，也因此他们二者不能放到同一个湖里面去，所以我只能格外地给它隔一个特区，让它能够成长，在这么一个特殊的环境下，它也能够成长，这是一种有意识构筑的保护，为了保护弱小生命给它创造一个独立空间的亚文化，另外一种亚文化，就是个别子公司老总，另立山头，否定公司原先的发展佛事，有意识地人为树立起来的一种亚文化。 当然这两种亚文化都有个突出的特点，一旦它长大，它势必会对企业的主流文化那么造成冲突，那么企业主流文化此刻呢有两种选择，一种是把自己的价值观，变得更加宽泛容纳新的亚文化，另外一个就是不许亚文化的生存，这两种选择，就全球的多元化企业来看的话，都是数次包容，不断地把自己的核心价值观进行宽泛化，内涵和外延不断延伸的一个过程，企业文化和亚文化的冲突呢，在这个刚才我们酱缸的，钢铁企业管理多元化企业里面就已经暴露出来了，它是钢管文化，钢管呢，不适合其他比较柔性的这种行业的生存。 如果说核心文化和亚文化出现冲突，并且亚文化要长大，一方面它可能核心文化，你这个花盆养不了这棵大树，它必须另辟一个文化，但是当它长大，两雄并列的时候，我们怎么解决，这两种文化的统一问题，是在发展过程中曾经面临的一道难关，到最后你看惠普也好，GE也好，它的文化已经简化或者抽象到了就是一些价值观，因为在所有不同的子公司里面，它能所合并出的同类项，它能找到最大的共性就只能是一些坚持不动摇的价值观，这就是原则，绝对不能 退让，比如说对职业道德，对发展的态度，对工的态度，对质量的态度等等，舍此之外其实再找共性项目的话已经很困难了，几乎找不到了，那么这是企业文化和亚文化出现冲突所带来的问题。 那么我们要研究的是一个企业可能过去它的文化，是个成功的文化，是个好的文化，在它不断地培植新的产业的过程中，它的文化要么不断再造，并且能够包容这么一些亚文化，这是第一个题，第二个问题，是不是所有的亚文化都要包容，是不是所有的企业你都可以拿进来是不是所有企业你都可以放在身边，哪怕它有一些古怪的行为，你都可以容纳它，从人上面我们可能有一个，业内都有一个普遍的探讨，对调皮的金牌业务员怎么管理这又是对文化包容性的一个考验，从企业上面我们的考虑是，对调皮的子公司怎么管理，它非常调皮，但是业绩非常好，包容它就是包容利润，但是如果包容它的话，其他的弟弟妹妹就有样学样怎么办，会不会把风气破坏掉，所以出现两种极端，一种像秦晓一样，毅然决然把平安保险卖掉，另外一种极端是我公司里面容许各种各样的古怪事物出现，只要你们存在就是合理的，我们可以肯定地说，只有前者的态度是对的所有母公司的子公司都会离心，都会去中心化，如果子公司终于有一天就会独立会变成亚文化，你最后你的文化你再也管不过去，你的统一，你的一致性再也找不到的话，事实上这个子公司存在已经毫无疑义了，你对它已经没有影响能力了，那么在这个状况下，事实上母子关系走到头了，也因此呢，一个强悍的集团公司事实上，第一应该是包容亚文化，另外对破坏性的亚文化应该是不能包容，如果一定要找到企业的文化和亚文化的好处的话，那就是这种冲突事实上既促进母公司文化的进化也会促进子公司文化的进化，这是好处，坏处就是冲突到一定程度，会使文化无所归一，没有一个根，那么这就是这个文化文化的第一个。

第二个企业文化散了以后无法使整个企业集团连接和凝聚，就散掉了没法凝聚，最近呢，国资委又在号召大规模地学习这个王永庆，就是台塑，那么台塑可以说是在整个业内呢，管理企业文化的绝对的高手，尽管已经台塑有集团总部，事业本部，事业部，子公司，工厂，五级，在鸿海精密和台积电出现之前，台塑持续的蝉联台湾民营企业第一的这么一个强有力的地位，台湾没有石油，是运进来的，台湾土地非常小，台塑的土地是填海填出来的，台湾没有PVC市场，是台塑自己跳下去，做下游的人造革才把这个产品拉下去的，台湾消耗不了这么多的PVC，PU，台塑共努力地培植台湾的制革工业和制鞋工业，使得台湾成为全球运动鞋代工第一大区域，那么就在一个企业自己没有条件，创造也要上的这个过程里面，台塑养成了强悍的管理的这么一个作风，以至于台塑虽然如此庞大，但是它的文化高度凝聚，而且行动能力特别强，台塑是如何做到这一点的呢，首先，有必要介绍一下王永庆。 王永庆今年91岁，目前还在履职，还在持续地行使他的董事长的责任，管理庞大的台塑，那么台塑的管理讲简单一点就是三招，第一招是开早会，第二招是开晚会，第三招是开午会，那有人想这个文化太好了，每天还可以开舞会错了，是中午的午，中午开会，台塑的午会是这样开的，是台塑的没兴趣至少开一次，这个在集团本部至少开一次午会，这边坐着台塑的幕僚，集团的管理部门，另外一边呢，坐着台塑的子公司，孙公司，重孙公司，提前一个月确定好，就是由台塑庞大的也五百多人的管理总部，指定这一次会上由谁谁谁来发言，谁先发言，谁后发言，谁最后发言，指定几个发言的人，而且告诉他们这次午会上面汇报一些什么东西，提前指定内容指定时间，指定格式，他们按照格式也好，午会发言的东西，汇报东西以后呢，分发给所有与会人员，然后这次午会召开了他就开始汇报，一边吃午餐，一边汇报，然后王永庆不断的折角，就是在他汇报的过程里，觉得比较重要的地方做一个记号，汇报完了没有，完了，王永庆就开始问，王永庆的问是全世界最著名的问，叫打破沙锅，穷根究底，不断问为什么，这是的台塑文化精髓，问到对方词屈理穷，问到对方哑口无言，狗血喷头，战战兢兢，这是台塑的问，曾经有王永庆的传记作者，问王永庆体为什么这么强悍地问为什么，王永庆说我问他一个为什么，他会回去问属下十个为什么，下属会问属的下属一百个为什么，如此层层下去，才不至于使我五层级的公司失控，才可能强有力地把压力传递下去，但是王永庆漏讲了的是，该人在来开午会之前，已经要找下属问一万个问题，因为他必须掌握到所有情况，才能防止老头子以及幕僚们这个回马一枪，惊艳一枪，就是实在是刁钻古怪的问题，他防范不了，即使他问到这么多问题，仍然有可能会在午会上被骂的狗血喷头，如果说没有一个量化的数据来表征这个午会开的有多么残酷的话，有一个事实可以表征，在台湾如果有一天你去看医生，医生告诉你，张先生你得了台塑病的话，你就必须知道这就是胃下垂，因为台塑所有的干部在这个开午会的过程里面一边胃酸大量地分泌，要吃东西，胃不停地蠕动又不敢吃，为什么，因为旁边的人被骂的狗血喷头，你还会没心没肺的哐哐哐来吃吗，不可能的，也因此所有的干部呢，差不多很高比例的得上了胃下垂，不要忘记了这个午会，除了在集团本部开以外呢，还会在子集团，孙公司里面持续的开下去，每星期都会开，那么持续地就会有很多人，战战兢兢吃不上饭，或者不敢吃饭，慢慢地呢，这个的管理台塑的压力，就传递下去胃下垂就上来了，所得到的结果呢，是台塑竞争力无比巨大，如果说台塑的这种强有力的管控，还有什么证据可以表征的话，那就是呢，在台塑上它的著名的ERP的时候呢，居然只是很简单的把线下的工作搬到了线上就完成了ERP的上线，而且效果出奇的好，任何软件公司，任何咨询公司，都不可能如此强悍地，为它设计这么一套贴身的理软件这都成为佳话了，所有的集团公司都会去中心化，都归这个离散化，但是唯一有强有力地文化会使它联结起来，呈现凝聚状态，我们之前国的GE的6∑，就是典型的使公司联结起来，凝聚起来的重要方式，我不是通过活动，也不是通过情感交流，我是通过所有公司里面导入，完全一致的一套基于测量，分析，改善，强化，产生循环的，这么一套工作方针，工作原则，使所有的公司都朝同一个方向努力，都拥有同样优良的品质，那么至于它是做什么的并不重要，重要的是我所有公司内部基于6∑，形成了我的文化内核。我所有的DNA都注入到6∑里面去，形成我公司性格，公司的一种血液，这就是有力地用文化，使各个子公司出现联结个凝聚的一些比较有趣的做法，之后文化散也会导致呢企业文化僵化，没有管理效率，众所周知，文化低，它是有阶段性的，并不是像有些人现在讲的，文化是超越战略的，文化是长期的，不可能的，文化首先是服务于战略，最后如果企业文化散，企业文化就不能支撑管控，你给子公司下了一个命令，子公司不服

第四点，基于对文化的认识，我们还可以导入一个概念，文化持续地要再造，公司里面的子公司越来越多，所涉及的产业越来越多，所要和子公司打交道的层面越来越多，那么文化要持续地再造，不能以母公司的文化就是单纯地去否定亚文化，也不能只要出现一个亚文化我就接受，事实上要不断地对文化进行再造，而文化再造能力，将是考验我们很多公司的一个非常重要的能力，同时，我们也要正确地来看待大企业下的文化管理能力，大企业的文化管理能力往往是基于变革能力的文化管理能力，如果这个文化管理大背景不是基于变革的而是基于稳定的，或者基于对子公司行政认识的，这个文化管理能力毫无疑义，它必须是基于变革能力，它对诊断子公司有特长，它对形成变革方案有特长，它对完全一次变革有特长，那么这样的话，这个文化它就是个很实有的，有支撑的文化，那么这是企业文化散，可能的几个解决出路，诸位，以上的十个问题呢，分门别类地从不同角度揭示了一个中心课题，那就是一个集团公司运营过程当中，如果忘记了，管控要从娃娃抓起，如果忘记了或者忽视了对系统的设计，价值远远大过对系统的管理，有效地形成一套管控模式，从制度上去解决问题，比你实力的努力要高得多，深远得多，这么一个最基本的认知呢，事实上，这个公司将越滑越云，可能它的出发点是要管控得很好，可能它的出发点，是要缔造一个很强有力的企业集团，但是对于呢，落的业绩也差，企业管理也无，总部也弱，管理体系也不得当，文化也弱，为什么这样纷纷扰扰的问题形成了呢，我们可以回到刚才那个话题上，很有可能是把单体公司的管控理念呢，移植到企业集团里面，形成妥协的认识，反过来说，我们也没有对企业的本质，企业的运作规律加强研究，那么这可能是规律对我们的惩罚，好，诸位关于企业文化这一章节我们就讲到这里。