好，诸位，最后呢，作为集团公司管控十大问题的总结，我们想提一个总的解决之道。我必须说呢，这个总的解决之道它是共性的，提纲提领式的，它不可能针对每一个问题提出一个个性化的解决之道。我们只能共性地提出如下的一个说法，理解问题的根源，对管控体系重新做设计，这是一个总的提法。 首先我们想来讲一下，如果想要规避以上的问题的话，那么你得要重新来构筑一个母子公司管控的体系。一事一物地针对以上所有提法个性化地提出一些解决之道，并不意味着你可以真的解决它，有时候问题被按下去，但是问题过不久，化妆，会以更庞大的形式归来，恐怕是你不能承受的。 那么这就回到一个问题，如何管控从娃娃抓起，如何在你还未能他们庞大，如果在你下面的子公司还未能蠢蠢欲动之前就优先来构筑一个强有力的，有一定发展性的能适用较长时间的管控体系。那么是你必须选择的，那么这里面耳机到五个纬度。第一，如何构筑一个更好的母公司，正如之前所讲的，如果有可能的话，我们所有的母公司肯定要构筑这样一番景象，第一，母公司可以在投融资中心，决策中心，监控与服务中心之外焕发出另外三种功能，宏观调控，价值创造和制度输出。 如果一共拥有了这六种能力，我们说这就是一个比较有力的母公司的架构设计，功能设计。其次，我们还要完成母公司的组织搭建问题，母公司组织搭建问题呢，主要考虑，第一如何以较多的部门分得较专的模块，来配合母公司的管控。事实上过去那种五大中心，六大中心，八部意识的运作仍然不能足够的辅助集团公司的管控的发展。 比如说我们严重缺乏法务管理，没有法务管理的话，对子公司管控的设计，治理的设计，章程的设计，制度的输出就没有一个支撑点。再比如说，很多公司的资产管理部门运作并不够深入，如果想要形成一个强有力的管控的话，运作管理部门要不要深入。包括运营管理部门，运营管理部门呢，它未必会牵扯到子公司运营的细节，但是它一定会在管营销战略，品牌战略，研发战略，供应链战略等等一些宏观的事项。如何透过这么一些宏观的事项的管理达成对自公司业务趋势的管控，可能是这样一些部门要完成的。 除此之外呢，我们建议尽可能地在部门里面设置更多的岗位，扁平化的设置岗位，不是多层级的，而是让部门总监，不是负责人，直接带若干个这个成员，唯有如此的扁平化设计才有可能锻造出一个适于管理输出，人员输出的总部。当然，一个有效的总部，一定配合着它的审计功能，稽核功能和风险管控功能的打造，也因此在打造母公司的时候不要忘记了，把这几种功能考虑进去。 当然不要忘记母公司造还有刚才一个重大话题，就是如何使得母公司从职业上发展上是连续的，第一，他在你这里干了几年以后，他对你忠心耿耿，他对你的文化有所认知，你怎么照顾他的发展，让他能够到子公司，让他能够到你的其他机构里面做实体的业务。既使得他职业发展延续，又给其他人从文化上做了一个榜样，你看，如果你忠心耿耿的为公司，为集团总部做出这么多的贡献，我最终呢，使得你的职业发展不会断线，会使你延续起来。包括到子公司里去做管理或者是去子公司做管理者，都是对他有效的补偿。至少从管理上解决了很多总部的人，空心化的问题。他固然可以到子公司里去长久的空降，也可以做到一段时间以后把他拿上来，用轮岗的方式使得总部里面的人并不那么空虚，从而解决母公司对子公司管控过程里的一个认知问题。 事实上往往是认知不了，信息严重不对，但是总部很虚弱，文职化。那么这是总部里面可能的几个解决之道，如果总部进一步想要解决问题的话，我们必须说总部还必须意识到自己要从经营型总部逐步的转换到制度输出型总部。如果你想真正对子公司有控制力的话，那么你必须解决一个问题，子公司的制度是你输出的，只有制度输出才能解决剩余控制权问题。那么子公司的管理制度，你是不是能够把母公司的管理制度或者你母公司通过管理所有子公司，因为你的剖面最高，你的境界最高，你的认知最全，你能不能在所有的已有的子公司里总结出，综合出一套好的管理制度，在所有的子公司和未来进入的子公司里持续的对它进行推广，如果这样的话，恭喜，你的制度输出能够就表达出来了。

至于业务上面呢，你要么是输出，要么是协同设计，但是你找出里面的控制点，如果你做到了这样一点那么我们可以说这个母公司真的可以给子公司贡献很多东西。这样的母公司是一个真正对子公司能够产生帮助的母公司。如果母公司建立了这样的定位，进行了这样的组织管理，设置了这样的人力资源，补上了这么多过去没有的钙和锌，他还可以完成一个功能，那就是我对子公司管控我的手段是什么，子公司经常到我这里来述职吗？或者是我下到子公司去开会，去指挥吗？或者我以审计为驱动吗，或者我资产管理为驱动，或者我以投资管理为驱动吗？不管什么样式，母公司必须与子公司之间形成一整套的工作手法，而且这套工作手法是有计划的，是以会议为导向，很多集团公司非常厌恶开会，他们认为高效的管理就是直接的沟通，但是我们必须知道，集团公司就是个批发的产物，没有一个集团公司是通过一事一物的议事来解决问题的。它一定批发的，它一对多，它对整个子公司，它对所有的管理者来开会。 通过会议吸收意见，集中决策，然后传达我的信念，传达我的决策或者是独督导落实，这是集团公司管理的一个有效的手段。同时集团公司确切的知道子公司的状况，必须设置有效的管理报告系统，不同岗位的子公司的管理干部给他的分管副总多长时间，给怎么样一个报告，这个报告包含哪些格式，包含哪些内容，这个报告子公司高管层得到以后，以怎么样的方式汇总给母公司相关管理部门，或者是由母公司的派出管理者，派出董事，董监事获得以后再转给我们集团的某些核心部门。必须设置这样一个有效的管理报告的通道，那么一个有效的会议系统层层地推进某些决策和实施，然后再各有效的管理报告上来，一来一去一个回路构成以后，这个母公司才真正的灵活了，才真正地有了运作能力了。 其次，我们对子公司动手术，刚才我们讲了，母公司如果这么一调地话，那么一不争的事实是母公司立即变强悍了，母公司一旦变强悍了以后，子公司该怎么办特？可以肯定的说，子公司有一些功能肯定要被拿走，子公司就变的某些功能上不得不依赖于母公司，这是我们必须说，那么子公司这个手术一动以后，子公司会发现自己不能完全自主地定战略必须基于母公司战略来定战略，定自己的战略。然后呢，把这个战略还要拿到母公司去审批，母公司批了以后你才能拿来执行。子公司的预算经营计划母公司也要过，，那么这时候很多说了，做这样的子公司还有什么做头呢？完全没有创造力吗，基本上母公司的辟荫之下生活，有什么价值呢？ 事实上这就是管理的真相，我们的雇佣文化在于呢，我们塑造了一群这样的出资人不到位的情况下的管理者，我们所有的厂长干部就只知道改革的好，就只知道所有的权力归到位置的好，我们的很多干还没有尝试过在权力不健全的情况下如何去管理，如何用沟通啊，影响力啊等非直接的手法去达成领导，去达成管理。而非要给他足够的生杀夺的权利，给他一个尚方宝剑他才能干好事，这可能是我们雇佣文化必须转型的，而且我们所有子公司，除了极个别的，带有创新任务的子公司以外，必须认识到我给你的权利必须是不健全的，唯有如此，你的工作才有可能标准化的，才有可能是任何人都可以来做的，如果你的能耐很大，你争取去管更大的一个范畴，不要窝在一亩三分地里。那么这是关于子公司改造我们的一个探求。 当然如果子公司不是子公司，是子集团的话，这个问题就变的有点大了。首先，子集团就意味着公司分成三个层级，除了做刚才一些变化以外呢，子集团事实上是子集团不是子公司概念啊，子集团是总部关于某一个行业方向上的一个分支，房地产子集团，是总部把所有有关于房地产的一些功能集合在那里，形成的一个中间管理机构。实际上房地产子集团仍然总部的概念，顶多是总部的派出机构，大家不要把房地产子集团看成子公司。包括其他的子集团都属于派出机构，事业部更是如此，事业部就是很多集团下面的专业管理办公室的概念。尽管业内经常有一些倾向，想把事业部做大，想把母公司做小，想把子集团想把母公司做小，但是更多的倾向，更多的尝试呢，是做大集团小子集团，大集团小事业部，就很多功能是我们共享的。你事业部或子集团也有很多功能，也设总裁，也有很多管理机构，但是很多功能仍然是共享母公司的审计，财务，投资，经常有这样的现象。毕竟还是小子集团或者是小事业部，再往下走是孙公司，那么孙公司的处理呢，如果可能的话，我们认为唯一的答案就是把它处理成成本中心，质量中心，但是我们知道往往做不到，也只能把它的部分利润功能把它限制起来，把它变成半利润中心，要么营销它自己不负责，要么采购它自己不负责，要么它里面很多生产，研发啊，它依然在负责，但是这个计划受到母公司监督，受到子集团的监督等等形成子集团的一个设置。

好了，母公司子公司经过这样一番改造以后，第三个改造点那就是战略，集团战略，不同于狭义上的战略，它是一个广义上的战略，它不光包含战略还包括运作方式，管理哲学等等这么一些方面。也因此构筑一个集团战略是很多公司建立管控体系的一个出发点，很遗憾的是我们很多公司构筑了如下的战略，到某某年销售多少，然后做大什么产业，维持什么产业，放弃什么产业，或者我们以什么样的方式发展，那么这是一个现状。如何从这个现状上跳到我们拥有一个较完整的集团战略，我想呢，不是很简单的请个咨询公司来就可以，咨询公司只能帮助到你一回，或者说咨询公司除非它有很强的指导性，否则的话咨询公司就是看样子给活，你给他什么任务他来完成，因为他即使给你做出来之后他也不知道你满不满意，咨询公司你把你的需求讲的很清楚。 当然当你对集团的战略没有认知的话，我不能想象你居然可以提出一个要求可以漫无目的的给咨询公司一个要求，他居然可以把你都没想到的东西做出来，并且你能认帐，会给他钱，这是解决不了的问题。也因此集团公司里面除了从外部寻求一些帮助以外，集团公司自己打造战略管理部门，形成战略管理认识，不断地研究行业，可能是这些公司必须完成的一个变化。 比如说大名鼎鼎的德隆集团中企东方，不仅做竞争行业分析，做并购前的一些整合工作，做投资管理，做子公司的偏差分析。更重要的是它每年会做非常多的管理报告，针对它已有行业的即将进入行业的，包括建议进入的，目前一些比较热门的行业和并购机会，它会做很多这一类的分析和报告，每月向德隆集团的董事会汇报。 在2004年德隆垮台的一年，中企东方一共做了800份的细分行业的研究报告，我们可以想见，在这800分行业报告的熏陶之下，德隆集团的董事会成员哪怕是只猴子他也会进化成为人，更何况本身就是管理经验丰富的百战归来的实践者。再加上有效的行业分析，并购机会的这种综合展现引导，事实上我们可以想贱这些人的大脑会怎么样的速度整合，这些人对行业的认知，会怎么样爆炸性地成长，而这个战略管理恰恰是外部管理者完不成的。我们把这个战略管理如何在内部配置起来，使得集团公司意识到集团总部就是个战略主体，集团就是战略主主体，集团发展不是个单体公司，单体公司可以机遇化发展，可以通过管理来挣钱，但是集团公司必须战略化生存。而且使得战略管理成为集团公司里面的一个主题，甚至是一种生活方式。 就像我有一个著名的客户说的那样，他说我每天早上醒来想的第一事情就是战略，这个集团老总并没有在夸耀自己，我也深信以他做到如此大的体量，在中国产业某一方面之牛耳，必须需要每天起来首先思考地是战略。 第四个我们必须揭示管控纬度，集团公司管控到一定的程度，它必须形成对子公司管些什么东西，管什么，管到什么程度，这样一个最起码的说法。管什么，就是管控，管控纬度，至于管到什么程度，那是管控纬度一些细化的设计。那么作为管层呢，我们经过对众多企业集团的研究以后发现，不管是这个纯粹控股型的，还是战略型的，还是操作型的，这个从表象形态上来分，还是从内在机理上来看这种环状多元化的，这种矩阵式的产业集团，这种多元化财团，不管哪一种我们发现有几类是它必然要管的纬度。战略，财务，人力资源，组织，这四方面是它必须要管的。 不管天地怎么变，这几个方向它绝对不会放。除了这么几个纬度以外呢，我们发现啊，还有一些纬度是它或者会管，或也纬度，联盟，品牌，研发，营销，供应链，这是它或有会管理。或者不管，或者管，属于一个或有概念。其次一个集团公司为了把子公司管控好，它会用一些支撑性的手段，也就是管控比较到位了以后，比较贵族化了，官僚华了以后，它才会用的手段，否则之前草跟时期绝对不会用的。比如说信息管控，流程管控，预算管控，这都属于呢，它在富足时期企业集团内部关系错综复杂，这个问题从生的时候，它必须上来，属于保健，中老年保健饮品。 最后我们发现企业集团内部还优惠一些纬度，文化管控啊，风险管控啊，来支撑它的运作，那么这都是所谓的管控纬度。我们发现从来没有一个集团公司可以无限的多元化，但是也不是说单纯的专业化就对是的，过去我们专业化，多元化之分，这个焦点可能对错了，我们就老是看管理能力能不能这个覆盖，资源能不能覆盖，事实上我们重新的认识是我们内部能不能形成一个有效的综合性的商业模式。就所有的可能是离散的，离散多元化产业，但是它能不能组合成一个有效的商业模式，这是第一。 第二，这个商业模式是不是过于脆弱，有时候形成一个及其精巧的结构，恰好A公司配合到B公司，B公司所有资源委C公司所用，C公司所有的这个副产品又为D公司所用，这种境界固然非常难得。但是我们发现过于精巧的东西啊，它事实上非常脆弱，大企业集团一定要粗早一点，过于精巧不玩，因此我们在设计管控纬