我们再来看看国际零售集团怎么赚钱，再往下第四个层次他们一般都会做商业地产，以麦德龙为例，它的很多分店都是总部买下来装修好，租给子公司使用的。这里面租金是由它说了算，因此可以看到它是以租金杠杆调整全球的税务统筹，有一些地方多交一些税，有一些地方少交一些税，就可以通过租金因为它是自定的价格，是总部和子公司之间的交易。而且每一年可以在子公司财务报表出来以后倒签合约，从而来全球避税。这是它商业地产的运作，更重要是它的分店，它的产权是母公司拥有的，可以拿去抵押贷款，把弱势货币拿到强势货币使用，就是把那种正在贬值的货币拿到正在升值的货币国去使用。把抵押所贷到的强势货币就地消化，所以有很多无知的学者呢正在欢呼国际零售集团看好中国投资，以人民币贬值看看，这是无知的认识。 除了做商业地产以外他们也做物流地产，大型的销售机构包括国际快递巨头们都在亚洲国家拼命的圈地，在一级城市圈物流处理中心，在二三级城市圈物流中转仓库，这个圈地下来物流中心都是在远郊，而以亚洲尤其是以中国城市化速度来看，顶多3、4年以后远郊这些地就会严重的变成工业或者是商业用地，到时候它补交一笔土地转性质的费用就可以了，这土地上面的增值是他们几乎不可承受之重。 除此以外国际零售集团还通过产品的这种指定产品或者是这种代理产品，就是我指定你的产品，就是特供给我，或者是你的产品特别好我就独家代理。或者是用零售商品品牌，沃尔玛牌的蔬菜或者是沃尔玛牌的果汁，不要你的品牌。你只要把原材料按照产品成本给我就好了，你的品牌溢价被我砍掉了。这是他们运作的利润点。 最后他们往往会通过构筑进出口平台，亚洲很多地方你就不要忙着出口了，我来做你出口的很多作业。我来帮你负担，我只要收一点小小的服务费用就好了，北美，欧洲就不要忙着进口了，我来帮你做跟单、出关或者是海用啊这些作业，中间收一点小小的服务费用。但是当它慢慢成为两端之间的服务平台，成为一个信用平台的话，它的庞大的力量就迅速的暴露出来了，它户露出它狰狞的牙齿，提高它的服务费用，甚至垄断这一部分利润。最后进出口商都会成为附庸，而它成为利润终极点。 从全球这种整体运作模式上看，任何一个子公司只要调皮，任何一类的运作环节只要一缺失，整体运作模式就失效了，就赚不到我应该赚的钱了，因此内部人控制最恐怕不是担心某一个内部人怎么样，事实上我们是担心整个集团里面一旦形成综合模式发挥不利，整个集团就免谈了。因此我们很容易理解，招商局集团在他全盛时期拥有招商银行，平安保险，招商地产，招商海运等产业的时候，为什么一怒之下把平安保险卖掉了，就是因为平安保险里面第二大股东总是嘀嘀咕咕的，总是在那里搞维护股东利益。总是不能够听从平安招商局集团统一的调度。如果招商局集团不能统一调度的话秦晓非常清楚，它的综合效应呢，就根本发挥不出来，所要打造的金融控股集团的威力就会丧失。秦晓是忍痛尽管平安保险在行业之牛，仍然毫不犹豫的把它卖掉，全中国都在非议这一件事情，现在看来招商局集团已经独立打造成一个金融控股集团。当然平安保险也不赖，各得其所。但是一个有效的整体运营模式达成，这才是招商局集团为什么要割肉买娃娃，做这么一个辛苦的牺牲。 如果内部人控制势必会导致所谓价值流失，一个企业的价值呢，尽管我们通常可以通过未来现金流的折现值来判断它的基本面，然后通过它的资产规模以及优质资产，在资产规模里面所占的份额，来判断它的实际，怎么在基本面上修正，最后我们会通过它的发展速度，尤其是它优质资产增长的速度来判断未来倾向，通过这三个方向我们判断一个公司的价值。 但是我们发现，当内部人控制的时候这个公司价值会迅速的流失，为什么呢？第一我们的模式复制失灵，内部人一样会玩一个特殊的把戏，第二内部人一控制的话，内部交易的网络效益断掉了，第三一旦出现内部人控制，一个集团里面学习曲线就抬高了。 因为内部人控制这个公司里面理论上他应该除了接受整个公司制度输出以外呢，他还可以输出，本身还可以对外输出，很多他的学习，经验，新的创新。内部人控制最大的危害是在于这里。而内部人控制在中国，它还有很特殊的意义，一旦形成内部人控制的话，政府关系，金融关系等等都堆到内部人身上去，集团总部不能享有，这样一来，内部人控制事实上就成了一个非常可怕的，甚至类似万物之源这么一个集团的肿瘤。

集团怎么去规避内部人控制，是一个问题。内部人控制还带来一系列在运作上的问题。 第一目标体系无法协同，因为母公司有他整体利益，母公司会希望子公司各自有各自的利益，但是至少不希望这两种冲突，在平安时期，在和平时期，在正常运作时期，这两种功能也许可以做到并行不悖，但是在特殊时期往往会出现冲突。事实上正所谓养兵千日用兵一时。在和平时期其实没有什么好调度的，我们可怕的是之所以养你子公司养这么长时间就是怕在某一天我要把你割肉卖掉，养另外一个子公司或者是把内部现金流出让出来支撑另外一个公司，我是储备的。但是我们最糟糕的是真正到用时它临阵逃脱了，不肯配合我们的运作。内部人控制呢，使得我们的目标体系无法协同。 集团公司的发展有一个特点，每过一段时间就爆发一下，把整个公司带到一个新的台阶，再过一段又爆发一下，以李嘉诚为例，你们看他的投资有一个很大的特点，每10年左右进行一次重大投资，70年代做房地产，80年代把加拿大赫斯基买下来，他个人和和黄一共拥有赫斯基的63%的股权，而赫斯基可开采的油砂矿有15000多亿桶，这个量真是说出来沙特阿拉伯王国都要害怕的数量。90年代投港口和通讯，2000年的时候它的通讯产业慢慢的起来了，3G。他每十年左右做一次重大的投资，很难想象他在做重大投资里面不伤害他的子公司。比如说他最近把他很多港口业务卖掉了，不要忘记了，和记黄埔最核心的力量就是港口，他把他很多港口业务卖掉，因为要养活3G，。这时候内部人控制的话我们很难想象怎么办，如果纯粹卖掉，内部人没有办法起作用，我们就怕是没有卖掉，而是你需要管理上，经营上跟他协同，客户要跟他分享一下，内部人不干那就麻烦了。 另外长期绩效无法衡量。内部控制会追求短线，会追求当期利润，而集团公司有一个特点你们看集团公司所有盈利的集团公司有一个特点，当期利润非最大化，不是最大化，如果当期利润最大化，这个集团公司很快要跨掉的，所有集团公司你会看见一定有一个特征，后劲比现在还要大，这才是好集团公司。并没有把它的全力发挥出来尽管取得这么好的业绩，比如说GE去年挣了将近200亿美元的纯利，但是除此以外，他在分门上面投资了将近40个亿，在水务商投资将近20个亿，在材料上面投资将近20个亿，这七七八八加起来有7、80个亿，如果不投的话他可以将他的纯利做到300个亿，但是如果把纯利做到300个亿，GE就会失去未来。因此所有大集团都有一个特征，它当期利润不是最大化的，是远期利益，长期效益最大化。你可以想象出来长期的效益如何折现，折到现在远远比这个净利润大，这是一个特征。

但是内部人一旦控制的话这个事就实现不了，另外管理体系没有办法一致。 重大变革没有动力，没有外部引入动力的话内部人事实上是想维护既得利益，不可能进行重大变革。另外重大协同无法发生，如果企业协同最本质的特征就是会吃亏或者是占便宜。占便宜且不说，吃亏你愿意吗，一个公司的协同一定是这样的，比如说我在农村里面我的大儿子，二儿子，三儿子，四儿子一起跟我种田，我们是没有未来的，因此大二子继续种田维持成本，二儿子去放羊，获得跨行业的利润，三儿子到城里面去卖菜，做生意，四儿子到城里面读书，三儿子去城里面卖菜可以打通城乡两元结构，可以跨行业获得利润。更重要的是他作为一个功能可以不断给我四儿子送养分。完成一个对四儿子的业务协同，最后四儿子不要管窗外事，就拼命的读书，读好书。当上干部，把我们全家人救出去，这就是一个家庭战略。 事实上这个家庭战略我只是做一个比喻，集团也是如此。最后还有关键决策没有办法沟通，内部人控制带来很差的问题是平常一般性决策往往是很容易沟通的，到最后最关键的时候就听从不了。这就像很多联军为什么往往打不过拿坡仑一样，平常打小仗的时候联军都非常一致，但是在攻克最难一关的时候总是要溃败，再熬一秒钟就可以胜利了，但是有几个小国就会跑掉。因此可以看到最后把这种暴君打败的战役往往是以一国为主，其他要不是不重要，或者是为辅。威灵顿打败这个拿坡仑也是如此。 内部人控制的危害讲了这么多以后，我们还得回到一个基本点。怎么就出现内部人控制了呢？不控制行不行呢，事实上内部人控制啊，这个源流非常长。起源于改革开放时期，一篇著名的报道就是给厂长经理人松绑，这个呼吁一出来以后全中国开始反思，就是我们那种婆婆啊，这种全管，统抓计划性的红头文件管到位，这种错误的管理手法是有问题的。我们从苏联学过来的做法是有问题的，我们开始反思，反思的时候按照我们国家一贯的作风呢，就是矫枉过正。 觉得我们过去集是有问题的，我们干脆分，所以承包啊，让厂长负责制啊，后来的总经理负责制啊，都是在这种驱动之下完成的，因此我们分权喊了这么多年，子公司要不是内部人控制还怪呢。子公司一定会是内部人控制的，分权啊，我是经理负责制啊，在一段时间里面书记和老总总是摆不平，因此现在很多公司里面董事长书记、总裁往往是一肩挑，这一肩挑好办事啊。这是错误的理解。 这错误的理解源远流长，从一开始根上就错了，有了这么一个错误的理解以后呢，母公司也推波助澜，很多母公司要么是行政机构，政府机构翻排翻过来的，要么是专业化公司玩多元化玩不来，只好向子公司缴械投降。要么一个企业在逐渐运行过程里面发现母公司运行事务太多，异地管控不到位，多个产业运行特别累，强人型的，魅力型的老总的体力在下降。慢慢你把权力授出去。这就是客观上推波助澜让子公司内部人控制。再加上总部的空壳化，文职化，就进一步使内部人控制得以确立。如果总部总是能够让子公司的重大事项比如说战略、投资、重大人事任免等等，这么一些事项能够做一些决策，把这个事项抓在手里的话是让子公司内制人控制是不可能的。但是为什么子公司逐渐把这个权力拿过去了呢？这里面既有穷者愈穷，富者愈富的马太效应，也有总部不争气的地方。因为我们知道总部的集中管理，集中调配资源，总部中央决策事实上决策慢，条限长，效率低，这种情况下很多总部又想搞灵活，搞效率。如果你是一个集团公司就急不得，必须消耗一定的效率。牺牲一定的效率来追求集团效应。 有人说你这两句话是错的，牺牲一定的效率追求集团效率，是的，过去华为在自己做研发的时候，出一个产品非常快，分分钟就出来。但是这个产品一出去，报价的时候可能往往会出错误，生产的时候会出错误，最后给客户以后客户使用过程里面有非常高的客诉费用，客户投诉啊，要求返工啊，甚至把客户丢掉。后来华为引入IPD以后，IBM的整体研发管理策略以后就是每一个环节就是需要那么多天，他们引入IPD以后整体华为的效率大大降低，华为干部上下投诉非常多，但是运行过一段时间以后发现这种慢就是快，虽然很慢，很多单子接不了，很多急单只好让中兴啊其他人去做，但是华为凡是能接到单子就可以做好，凡是做好单子就可以把客户单子做大，刚开始可能是几台交换机或者是设备，慢慢业务量一下子就做大了，把客户盘做大了。华为感觉到了放弃效率追求综合效益的可能性。 集团公司也是如此，刚开始你去集团公司中央指挥，跨界指挥的时候肯定有不灵的地方。比如说万科把所有的拿地规划设计，成本合约，物业，营销，资金管理，工程管理，全部集中到总部去。总部来管理，最高峰的时期，万科拿地的一个委员会一年开了300场左右的拿地论证会议，拿了60块地。换言之，可以想象在工作天数里面每一天在开会，甚至会占据一些非工作的天数，就是休息天数，你们可以想象，要