电视机前的观众朋友欢迎来到《名家论坛》，我们继续探讨集团公司管控第二个问题，那就是缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失。多层次治理在探讨一个问题。母公司的董事会怎么搭建，母公司的治理怎么完成，当然有人说你为什么不提股东大会和监事会呢，我想在座诸位很清楚，在当今中国至少在5年以内到底是什么机构在起作用，所以请允许我们把话题更聚焦就探讨集团公司董事会的搭建。 如何搭建一个有效的集团公司的董事会从而能够保证集团公司的出资人的利益最大化，其次如何保证这个子公司的治理是有效的，因为很多母公司呢在子公司里面设置的治理架构以后呢，就觉得子公司真的被控住了，事实真的是这样的吗？最后我们探讨除了治理以外还有哪些话题要深入的。诸位，首先我们讲第一个很严肃的事实。集团公司董事会和子公司董事会的功能完全不一致，集团公司董事会我们着力搭建一个远见型的董事会，把各种学者、专家、政府官员、企业家个人的好朋友，就是能够跟它平等对话的人引到集团公司总部来，引进来以后就可以形成平等的，相互之间对话层次比较深入的，这么一个总体议事机构。当然董事会是西方的实践，在中国很多民营企业里面并没有强有力的董事会，但是企业家有一帮朋友，政府官员或者是学者经常在咖啡馆聊一聊，就是事实上形成一种类智囊运作也有效起到了治理的作用。大家不要把西方治理看成是世界唯一标准。 那么当母公司形成了这么一个远见型董事会以后，恭喜，母公司真的可以达到出资人利益最大化，为什么呢？唯有这样宽松的结构甚至是外部带着不同利益甚至是利益不相关的人进来，才可以给企业家更大的视角，给他更多的观点。如果纯粹都是利益相关者，甚至是家族利益相关者，就会纯粹变成一个很狭隘的劳资冲突这个当中的资方，不会从人性，不会从升斗小民，不会从弱势群体这个角度思考问题，那么它的思考就会非常的单调。同时呢，他们会思考单纯的思考，如何将家族或者是直接利益相关者的利益放大，而这种利益放大如果没有群体利益放大的话实际上这种放大是不可能的，但是很少有人可以超越这个境界，因此外部智囊的介入这时候就非常重要了。 外部智囊就可以把它思维拓宽，给他新的视角，给他新的观点，这是远见型董事会构筑的非常重要的驱动。当然远见型董事会必须解决一个问题，一个企业多元化以后怎么做，在中国多元化大集团都是新兴事物，因此呢很多民营集团做到一定程度的话只好请政府官员，尤其是过去的纪委里面的官员非常受管理的，下去以后一定会在企业里面谋到高官，一些大型国有企业里面过去看着很腐朽型运作的集团居然也会被民营企业家奉为坐上宾。大型集团我没有玩过，我只好请你，哪怕你们公司过去的实践是错的，哪怕你们的发展非常的糟糕，我也只好请你，我不会。 那么就这种认知本身，它也是有好处的。不管他请什么人进来，不管他会不会请这些人到他的智囊群体里面，到董事会里面来，总之这种种种努力可以看得出来是向善向美的，是拓宽我的视野，着力去使的企业家理解多元化的运作，理解大集团的运作。而这种驱动之下一定会有一个愿望把懂得大集团运作的，我现在是十亿，已经干到一百亿了，我不会了，但是有一些玩过两百亿，三百亿一千亿这些企业家官员把它请来，请他来给我一个指导，这是远见型董事会由此构成了。

而在子公司层面上，董事会的功能完全不一样，就如诸位知道的，在美国最佳治理标准是每年6到8次，最佳实践标准。换而言之，你们看董事会的频度居然和班子会议精英会议是一样的，换而言之这里面有一个很巧妙的转换，请一定注意。很多本来是经营层才议的事，上到董事会上面去，就把中观、宏观决策上移化，微观决策才留到精英班子里面，换言之经理班子几乎变成真正意义上的纯粹的执行者。这么一来，母公司的利益，母公司的控制能力就非常的深入，除了母公司的老总到子公司去当董事长，除了副总到子公司董事长以外居然还有一些新鲜的做法。当然在并购时期更是如此，在并购前期很多公司居然会把董事会的频度缩小到更短。频繁的开董事会，事实上这些董事会的作用是取代不稳定的，还没有向心力的经理班子。这个董事会的功能就下移了，我们还有什么办法影响公司董事会呢，答案非常简单，就是控制它的专业委员会，。 在子公司董事会议事规则里面非常有趣的是，首先就是要雇专业委员会，由专业委员会决定哪些议案上董事会，哪些不上，因此子公司专业委员会的口径效益，路径效益有效的过滤了很多我们不想让它上会的东西，因此很多控股母公司一定会把持子公司的战略与投资委员会，提名委员会等重要委员会，从而使得我对子公司董事会的议事有一个过滤。合乎于我的我才会让他上会，更重要的是我会有效的去影响经理班子。使得我的很多东西不用上董事会就可以在经理班子层面上消化掉。 这是母子董事会不同的应用。那么这里面，有一个非常大的误区就是很多母公司呢，把自己打造成纯出资人，我就是出资，这个产业我不管了，我给你们经理班子定一个目标，定一个机理方案，你们自己玩去，玩好了我给你更多的激励，玩不好这个产权也比较成熟，无所谓。估计亏不到那里去，这是很多母公司天然的失误。如果你纯粹作为一个出资人的话，你充其量获得一个平均回报率，再加上母公司出资人不到位，如果子公司经理人有一些寻租行为的话估计你是获不到平均回报率的。更重要的是母公司为什么一定在这里面投资呢？如果你想挣一个回报的话为什么不找一个好的公司来投它的股票，或者是来买债券，或者是做其他不动产投资呢。为什么你一定要投一家企业呢，我们答案是如果你投一家企业应该有回报之外另外的考虑。否则的话企业投资并不是划得来。 很难保证你所投资的那家公司恰好是回报最好的，换而言之很难保证你本身就是巴菲特。那么除了简单出资人的失误以外，还有一个我们现在呢，很多人把治理看成好人游戏，觉得只要把子公司的三会玩转了，只要有非常好的议事规则和决策程序我们就是对的。我们甚至认为只要一个人忠诚于党和事业，品行可靠就可以把他派下去到子公司当董事，好人政治，好人游戏，这是我们一个认识。觉得这套东西在发达国家也很成熟的，它就是一个议会政治，就是一套程序，这是对董事会最大的侮辱。 董事会实际上必须在信息不确定，不对称的情况下决策。从某种意义上说董事会成员所需要的能力在某一个角度应该高于经理层，这是董事会一个认知。也因此纯粹的合规性是没有意义的，合乎于规范没有意义。不同的子公司董事会事实上除了刚才我讲的总体功能，事实上不同子公司的功能还有它不同的功能。有一些子公司董事会就是为了和中小股东抗衡，达到平权，均衡的目的就可以了。有一些子公司董事会我要求它控制子公司，有一些子公司董事会可能本身能力就比较强，我要求它取代经理班子，形成一个强董事会，有一些子公司因为经理班子特别的专业，我母公司只要做好一个监控就好了，因此董事会呢，是一个看守型董事会。 不同子公司董事会功能严重不同，也因此纯粹从合规性上认识董事会恰恰是最可耻的。除此以外我们必须思考一个问题，治理不能解决所有问题吗？众所周知，治理是世界上最民主又最缺乏效率的一个行为。那么我们在治理之外，还可以找到什么路数使得我们管理更好呢？这是人共此求，所有的人都在寻求治理以外还有没有路数，还有没有办法来进行管理。所有的研究证明，母公司对子公司的治理可能是第一，因为信息不对称，到不了位。第二这个出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题。

第三最可怕的是我的治理只会做一些宏观决策，而运作的时候是需要做很多中微观决策，这个中微观决策可以扭曲宏观决策，你母公司这么说可以，我就在你大前提之下玩出一套完全不同的花样，扭曲你的决策，这是很容易的事情，分分钟就可以实现，也因此很多公司在探寻治理还应该配合什么，英国会计师协会经过探索以后发现这个治理应该配合内控，也因此做出了十四个封闭的循环，通过内控体系把治理落实，治理是一套制度，但是关于你子公司所有的运作我用内控体系把你控起来。 很多公司发现除了治理以外，我需要派出很多经理层，我用派出干部监督你，达到治理的辅助效果。有很多公司发现治理以外还必须辅助于文化，但是这些探索都有一个障碍，它就是没有探索到治理必须解决两个核心问题。那就是如何保证我有剩余控制权。如果保证母公司也要争取剩余分红权，剩余控制权和剩余分红权是产业界，理论界共同关注的两个最核心的话题，关于治理。那么我们发现剩余控制权哪怕给子公司做了一个完全内控，都不可能保证你母公司拥有真正剩余控制权。剩余控制权这种探索路径非常的复杂，我这里面简单告诉大家结论，经过漫长的探索我发现对子公司进行制度输出是拥有剩余控制权非常好的路径。 就是对子公司整体的包括母公司管理制度整体输出，而它的业务制度呢，要么是我整体输出，要么是在我的监督之下我们一起做出来的，子公司自己做业务制度，我来从业务制度里面寻找控制点，我可能不是业务制度方面的专家，但是我设计了各个控制点在哪里，资金怎么运作，我给你子公司非常大的权力，但是帐号我来控制，资金的使用报告我来控住，网上和线下的审批层层批准我来控住，这样的话母公司可能不懂业务，业务上有自主权。但是业务里面我又设计了很多控制点，这样母公司不失控了，于是母公司通过管理制度整体输出，或者是有修正前提下的输出，以及业务制度的输出或者是业务制度的参与，真正把子公司运作控住。最后母公司发现会通过某种方式参与子公司的一些运作，要么是直接的干预，要么是间接的影响。也因此治理、控制、管理三条路径，共同的解决了母子公司之间的管控问题，而不是简单的治理。 也因此我们讲管控的时候，其实我们忌讳谈论到治理，更多是讨论到母公司对子公司的控制，就是制度输出，我们最后会讨论母公司通过人为或者是程序的手段直接插手子公司的某一些事情。因为控制不可能把所有事情控制住，这就是所谓多层级治理。

母公司的治理和子公司的治理诸位知道运作上有非常大的差异，首先母公司的议事规则是为了解决他的远见，而子公司的议事规则我们是通过有效对子公司的控制，对它治理制度的设计，达到对子公司控制这么一个目的。我这里举个例子啊，任何一个母公司在设计子公司治理的时候会一般在意识规则和决策程序里面会注重三类事项的设计。 第一个是进攻性条款，第二个是防御性条款，第三个是制衡性条款。所谓进攻性条款就是指的是母公司会做这样一个设计，我加起来我的股权可能是60，剩下的中小股东加起来是40，我能否做一个规定就是40以下含40，不能做什么，我也许直接提出来，我也许隐讳提出来，比如说召集人的股份总体是在40以下的不得召集临时董事会，等等，我对其他中小股东做一个制约。表面上大家同股同权，实际上我有效的通过各种规定，把中小股东给限制住了，或者是如果刚才这么做太露骨的话，我发现有一个中小股东可能很调皮，它的总共的股权在17，我会规定17以下或者是20以下不得做什么，另外我通过另外一些股东一些生意啊，或者是给他们一些好处啊，总之使中小股东跟我之间有牢牢的利益关系。虽然我的股权达不到实际控制，或者是实际随意控制的高度，但是我可以通过联盟，利益相关等手法做到实际控制。实际的随意操控，这一类的说法都属于进攻性条款。 另外一类条款属于是防御性条款。我在设计子公司章程，设计子公司董事会议事规则的时候我会非常注重防御条款，比如说当时上还有一家著名的游戏商并购中国著名的门户网站的时候发现有一个问题。这个著名的门户网站里面一共董事是7名，它在它的议事规则里面写的非常明确，就是每一次换届的时候顶多只能选掉一名董事，换言之虽然上海这一家入股的门户网站，但是至少要四届以后才有可能逐一把这个前者的董事全部换上去，后者这个7名董事每年每届只能退一个，全部退出的话至少要4届。如果这一类的条款出现的话就会有效的对自己进行一个保护。我们所谓的防御性条款。这就是这一类的。 另外还有一类条款是属于制衡性条款，我防着你，你防着我的条款。如果我是小股东，我就会努力的做一些类似这样的制衡性条款，比如说要求加大董事会的频度，加大报告披露的频度，加大财务披露的程度，加大透明程度，这样我就制衡，因为我小啊如果我大的话就会做一类的条款，就是抑制中小股东我的干预。当我非常好的话，中小股东你不要来插我的手。 比如说欧洲某一家著名的国际公司，电子类的国际公司，跟上海的电子类企业合资合作的时候，上海企业发现很讨厌的是这个欧洲公司居然插手到它里面很深的事务，就是上海某电子公司的事务，欧洲公司插手很深。那么上海公司就很生气，就是我们都是合资公司，如果你在控股公司里面乱插手我也认了，但是在参股公司里面你多插手，到底想干什么。这个欧洲公司也不含糊，把它拿来以后两家谈判，你需要什么，我需要什么，一分析以后，分析出来上海公司需要一个良好的回报。也因此它给它一个固定的回报，哪怕是参股公司也由我来管理，我给你一个固定回报你靠一边去。 上海公司没有弄明白，觉得反正有固定回报，就退到一边去，但是你们也知道这个所谓的运作就是狼子野心，它在运作过程里面无形资产是它的，客户关系是它的，对这个行业所获得的认知是它的，更重要是这个欧洲公司获得全球一体化的操作。我全球一体化操作才可能是最高效率的，其中有一些子公司，分公司是合资的，我不能统一调度的话虽然那么那一家公司规模不大，但是不能统一调度的话就不能发挥综合效应，也因此这个公司做了一个制衡性条款，就是割肉。无所谓，大不了给你一些固定回报吗，但是我需要话语权。那么此类的条款设计进攻性的，防御性的，制衡性的条款都属于我们在子公司治理上一个强有力的设计。 当然这方面在治理的设计上面呢，最创新往往是金融机构，比如说这些年我们频繁听说的对赌协议就是一个PE投资给你，投资给你以后因为隔山隔海你的行业我也不懂，我怎么制约你呢，我就给你一个对赌协议。我给你投一大笔钱，你给我一点点股份，我都认了，没有关系。我故意诱使你对未来做一个很好的预期，并且写到合约里面去，你每年必须做到这么高发展的速度和这么好的赢利，如果做不到你的股份就缩水，那你缩水的股份肯定会给我。它越是逼迫这样一些公司把自己的商业计划做的越好，理论上就可以给越多的钱，就是用这些钱来诱使这些公司吹自己，所不能完成的任务，吹一个大牛，最后这个公司我们可以相见达不成业务，达不成当初神话般的许诺，股份立即对等缩水，甚至是数倍缩水，几年缩水缩下来再看这一家公司已经占了大便宜，事实上等于把你的股份很便宜买走了，第二不仅很便宜买走了，更重要是这两年努力让你往前快快跑，从而使得你们虽然我的管理不到位，虽然我的管控不到位，但是你们肠子拉直往前跑，也把这个公司的极限给探索出来了，因此等到