电视机前的观众朋友在座的各位企业家，紧接着刚才我们讲的话题，我们来阐述集团公司管控的十大问题，这是我总结出来的集团公司管控的十大问题，那么讲这十大问题之前，我们首先要做一个揭示，这十大问题事实上有它的背后的一些共性的因素，我总结了三点共性的因素。 首先这十大问题的出现是观念阶段和外部环境的必然性，比如说中国扎扎实实地讲了分权了讲了将近20年，给厂长，经理们松绑，给下面子公司松绑，也因此子公司向母公司要权，子公司的人在权利不全的情况下，不肯干活，非要人财物产供销，所有的权利到位，我才是个完整的子公司，你母公司只能通过我董事会来监控我，都已经成为一个共有文化了，突然之间要喊集权型的总部，在全中国范围里面，都成了异端，另类，几乎觉得不可以被接受，怎么可能子公司拼命地向母公司要权呢，这成了一个说法了，那么这就是观念的产物，而且很多的人，错误地理解《公司法》，认为《公司法》规定的，我子公司就是个，独立的法人实体，你如果要干预我，你也只能通过我的董事会，通过议事规则，决策程序来干预我，这是对公司法的一个可爱的曲解。 实际上一切权利归于股东会，股东大会，股东会，股东大会既可以把权利授给你子公司董事会，子公司董事会再把部分权利授给子公司经理层，也可以子公司董事会把这个权利授给母公司董事会，委托给母公司董事会，母公司董事会再把它委托给母公司总裁，委托两次以后母公司总裁可以管到你上厕所，而且是合理合法，为什么一定是授给子公司董事会呢，难道是天授神权吗，这就是对治理的一个错误的认识，治理从最根本上就是保护出资人利益的一套制度安排，如果发现把出资人利益委托给其他更优决策能力，更有全局观，更有调度能力的另外一个机构，从而可以保障我的利益最大化的情况下，我会毫不犹豫地委托给他，就好像扩一把酒店，委托给喜来登系团，就好像我可以把我的公司委托给另外一个咨询机构一样，是一模一样的。 未必一定要委托给董事会，董事会要再次委托给经理班子，也因此呢，这么一个虚妄的认知，就在他们错误地理解《公司法》的前提之下发生了，错误到什么程度呢，有很多母公司的财务总监财务部门去找子公司要财务报表，子公司说不许给，不能给，为什么呢，同股同权，违反信息披露准则，你要想要呢，等到我终报年报披露的时候你再来要，母公司就灰溜溜地回来了，母公司在追求法务上面，研究法务管理上你们由此可以想见有多么落后，今天的子公司研究法务，研究法律当中有利于它的条款，保护自己的积极性远远高过母公司，这方面的积极性，也因此倒挂就由此出现了。这就是观念使然，那么阶段使然就是在一段时间里面，我们发现我们的机会太多太多了，以至于我们撒下一颗种子就可以开花，根本用不着耕耘，浇花，施肥，那么也因此我们就放弃了对它的管理，我们用一些类承包方案，类承包方案就可以使子公司发展得非常好，利用股权，利用长期激励，利用很强有力的授权，事实上这一切的背后都是一个类承包方案，它的本质是类承包的，它的理念是母公司放弃管理，因为机会太多了，我必须放手去抓机会，我在每一个树上来浪费时间就是浪费整个森林，这是我做不到的，只问播种，不问管理，最后居然可以有结果的这么一个发展状况，也导致了他们不愿意，去管理子公司，觉得管它干什么呢，甚至经过一段时间所谓的实践以后达成了一个共识对子公司过多的干预一定会导致子公司积极性的下降，子公司活力的下降以及业绩的变弱，的确是如此，刚开始对狂放的子公司的管理一定会导致你的业绩的下降，导致子公司活力的降低，那么我要请问这个状况一直是这样的吗，过了一个临界点之后，仍然会是这样的吗，如果是这样的话，那么国际公司的实践为什么却是相反的呢，为什么在IBM进行了大规模的分权，进行了全球化就是本地化的理解之后，居然在近些年进行了180度的大转弯，要求进行群求华的集权，随需应变呢，如何来理解西门子，提出的一个西门子这么一个理念，把所有子公司的追求，所有价值观集中到母公司来统一判断，你没有办法判断，由我来告诉你什么是对的，为什么，只有一个西门子，为什么这个状况出现了呢，东西方这两股相向的逆流，到底说明了什么呢，这是第一个，环境、 观念、阶段的生然。

第二个先发展后管理的思路很多企业认为，我先发展，先拼命地往外扩张，先把盘子做大，盘子做大以后总有一天我母公司也会越来越强悍，只要到哪一天，我就腾出手一下就抓过来了，顶多是杯酒释兵权之劳而已，但是这样一个梦想终于破灭了，破灭在我们就发现，我们整个中国的企业集团，已经呈现了两个极端，一种是子公司，都是扶不上的刘阿斗，全是软泥一摊，全部靠在母公司身上，计划由你来做，战略由你来定，资源由你来给，资金由你来配置，目标由你来定，完不成你也不能把我怎么的，这是一种状况，另外一种状况就是子公司盘子大了，诸侯化了，你母公司如我奈何，你顶多就是一个收费的机构，你不就是想要一个投资回报率吗，拿去，我给你。 那么这两种又是两个相向的逆流，两个相反的极端，那么这又说明了什么呢，先发展后管理是不是额导致管理呢，先问后治是不是一种科学的发观呢，这是我们必须入丝入扣的来批判来分析的，有宏大的历史潮流作证，有众多的管理实践作证，有逻辑作证，有人性作证，我想先发展后管理可以休息了。 第三它也是单体管理关的一个归宿，就像我们上堂课讲的所有关于集团公司的优势，都摆在那里，有那么多的优势，范围效应，规模效应，速度效应，网络效应，协同效应，但是众多我们社会上的集团公司就根本不能把它用好，他们目前的争论仍然在于给子公司授多少权，母公司管些什么，为什么可怜到这个状况，为什么集团公司这么一种先进的组织系统的优势根本没有被发挥出来呢，那就是我们单体公司管理的观念还在作祟，没有一个人一生下来就是天才，没有一个人生下来那天就是集团公司高管，绝大多数管理者经历了漫长的历程，才从单体公司爬到了集团公司，也有少数一开始就懵里懵懂地进入到部委，局，进入到大型集团里面，直接开始管集团公司的，但是虽然他的起点很高，我们可以说他对集团的运作实质，底层架构完全不明了，他只是待在一头大象上的另外一个盲人，他只是待在大象背上面，在摸大象的背和摸它的脚，它的牙是一个概念，根本知其所以然，领悟其运动，但是不知其运动规律，给不知其运动过程当中的种变数和关键要素，那么这是单体公司管理观一个必然归宿，那么就在这三种力量的交错之下，集团公司的十个管控上的问题，豁然出现，而且像美女脸上的伤疤一样，令我们讶，伶我们诧异，如此的显眼，又如此地大杀风景，我们来看看。

首先，第一个问题就是我们集团公司没有战略，它沦为整个集团的出资人和服务者，在相当长的一段时间里面，有很多集团公司提倡我们就是服务者，我可以以我的学术人格做保证，差不多90%的国有企业和50%以上的民营企业充斥着这个说法，集团公司是搞服务的，集团公司搞服务，它是搞什么服务呢，给所有子公司大开融资之便利，大开融资通道，顶多是建立一个融资战略，然后有效地协助各个子集团，子公司做好投资的这么一个管理，先有集团公司，很少有极端公司投资拿过来直接做的，拿过来做也做不好，为什么呢，业务不精，母公司没有那么多复合型的，交叉型的人才，只能放掉，同时呢子公司于是什么，政府方面的勾兑，需要金融方面的勾兑，子公司需要利用母公司的资源，共享一下，由我母公司出面，更有甚者，有很多母公司修建一个丑陋的集团大厦或工业园区，逼迫子公司必须搬尽力然后收高昂的房租由此来过日子，形成集团公司的收费，因为集团公司没有收费项目，没有自我盈利空间，怎么办呢，就是干的这个事，甚至更有甚者有很多集团公司派班车办食堂，就促成了它的一个盈利空间，整个公司里面，集团范畴里面所有子公司统一到我这里，我对你们进行保险中介，从保险中间集团公司总部还要吃一次，每年整个集团范畴里的后勤，各种礼物，给大家的这么一些福利，集团公司中间也要经手一下，当然活力并不很厚，但是集团公司乐此不疲，为什么呢，集团公司发现自己没有挣钱的项目，自己就是个责任中心，那么我也得养活这些人，就在这么一个错误的观念驱使之下，集团公司沦为了可怜的，出资人个服务者，试问，这么一个在子公司里面毫无地位，可以藐而视之，给一些钱就可以打发走的这么一些集团公司，怎么来进行集团公司管理，怎么来调控，怎么来发挥我刚才讲过的众多集团公司必须站在一个全局观的高度上，利用宏观调控能力，才能发挥出来的范围，规模，速度，网络，协同效应，这几乎是不可想金的一件事情，很多母公司会问子公司你的商业模式是什么，要求把它表述在战略里面，作为我母公司对你战略质询的一个前提，但是我们必须说每个子公司果然有它的一个商业模式，但是我必须首先问你集团公司你的商业模式是什么，有的说，白先生我哪来商业模式，我下面若干子公司，我就是协同一下它们就得了，错，你有一个综合型的商业模式，就是所有子公司的商业模式经过你加总，经过你化学反应，形成了你母公司的一个综合性的商业模式，唯有用这样一个综合型商业模式才有可能把你整个集团放大，才有可能把你的综合效应提振出来，才有可能使得你运作能力你的盈利能力，远远超过你每一个子公司的能力，甚至超过他们的加总，请注意，部分之合小于整体，譬如说前不久回归A股的神华集团，神华集团为什么能够释放出如此庞大的集团效应呢，那就是它的煤，它有大量的资源，尤其是神华集团先知先觉的在内蒙，新疆，大量的囤积他的资源以后呢，堆厚了它的资源，煤，其次是电包括坑发电，建立火电厂等等，电，其次是铝，大量的电发出来以后，除了卖给电网以外呢，更的的拿里自己炼铝，这是它的第一条产业链，煤电铝，其次是路港化，它做的大量的铁路，占据了一些优质钢，大规模的做煤化工，挖掘煤的综合效应，挖掘它的潜在价值，那么也因此，煤电铝路港化，这六大综合效应绑结在一起，每一个模块后面又有若干子公司，有些子公司可能本身就是挖煤的，有些子公司是前面买别人的煤或者自己的煤再来发电，有些是煤电铝一体化的，有些是煤电铝化煤化工一体化的，有些是煤电铝化港一体化的，总之呢不同的子公司虽然经营的范畴不一样，但是在母公司煤电铝路港化大战略的驱动之下，所有子公司发挥了它的最和效应，更重要的是母公司不断驱使做好两件事情，第一努力的在母公司统一战略的部署之下去盘大煤资源，第二在母公司头一资源运筹之下，去盘大路资源，把铁路，把能源通道，能源命脉牢牢地把控住，透过母公司的有效地布局，有效地集中指挥，从而大大提升了神华的综合效应，今天全中国的煤炭企业，都在模仿神华模式，但是都支部大神华模式的精髓，因为神华模式既是煤电铝路港化的综合效应的发挥，更是母公司集中把握住整个战略的两个命脉，一个是煤，一个是路，由母公司经营核心资源，各个子公司贡献它的辅助型资源，核心资源和辅助性资源之间交错，相乘，化学反应，最后催生出一个久不可战胜的神华，这就是前面的我们关于集团战略的一个描述。 诸位我们可以说集团战略，首先集团是一个战略意识的主体，换而言之，集团不是一个行政主体，就是集团不是一套行政指挥体，集团根本不是一个政府，集团也不是一个很简单的经济联合体，就是我下面有若干子公司，不同子公司甚至可能是不同所有制的，跨不同行业的，然后我母公司就是最后从它们里面分别分红，享受到一个综合效益，然后我母公司看到子公司有各个的不同的回报 状况有不同的经营特征，然后我母公司不断的分配资源，给它投，给它少投，给它不投，不是的，这是一个

第四点要构筑一个总体商业模式，如果说每一个子公司，都有它的商业模式，那么母公司拿着子公司的商业模式就像拼装一个变形金刚一样，要拼装成一个总合型的商业模式，唯有利用这个总合型的商业模式，母公司才可能数倍地焕发他的生机，打出他的威力来。 最后还团还要在集团战略的引导之下发展出它的集团发展模式，就是我会怎么发展，我会先慢后快吗，我会先大后强吗，我会先消化再整合吗，这就是发展模式，另外集团公司会有效地发展出它的所谓的投资组合，产业组合和横向战略我未来我会怎么样养猪就是财务性投资，套利，买地啊，买卖子公司，都属于养猪，我会怎么养儿子，就是做我的实体，我会怎么样养家，做理财，做资产优化，这个养猪，养儿子，养家，我们把它通常叫做投资组合，一个集团公司投资组合会怎么做呢，它的产业组合，我所有产业之间，会构成什么样一种变形金刚呢，最后我的横向战略，我所有子公司之间的内部交易我怎么设置，母公司与子公司之间的协同效应我怎么设计，请注意是设计，而不是慢慢的形成，最后集团公司的发展是不断对集团经营哲学的一个探索过程，资源资本主义，管理资本主义，金融资本主义，这三条是一个主脉里面的三个不同阶段下的主流产物，但是在主流之下还有很多的新的探索，如果说一个集团公司有生命力，如果说一个集团公司赚钱了，如果说一个集团公司有强大的竞争力的话，毋宁说这个集团公司探索到了一个更好发展模式，毋宁说这个集团公司拥有了更高的认识，更高境界的对集团公司的认知，因此集团公司战略就是在做这几方面的探索，唯有这样一个广义的探索才有可能构筑一个强有力的集团公司，但是时下的种种状况，使我们看到集团公司的战略的认知可能进入到窄胡同了，可能就是针对实体的一个产业规划，甚至把它细化到经济化和预算，因为我们觉得集团公司太大了，必须把它预算化，进行计划化，甚至形成一个滚动的18个月的经济计划的管理。我们觉得这个集团公司的管理就到位了，集团公司的战略就形成了，可能我们必须到了反思，这么一个概念的时候到了，作为我们这一课的演讲，就到这里。我们持续来探讨集团管控的第二个问题，那就是缺乏多层次治理管控，控制力先天缺失，多层次治理在探讨一个治理的问题，母公司的董事会怎么搭建，母公司的治理怎么完成，当然有人说你为什么不提股东大会和监事会，我想在座的诸位都应该很清楚，在当今的中国至少在5年之内到底是什么机构在起作用，所以请允许我把话题更聚焦，就来探讨集团公司董事会的搭建，那么如何搭建一个集团公司董事会，从而能够保证集团公司的出资人利益的最大化，其次，如何保证这个子公司的治理是有效的。