讲完之前的内部人控制以后我们紧接着来探讨集团公司管控出现的另外一个问题就是缺乏一套可复制的管控模式，上世纪90年代由美国人古尔德把集团公司的管控模式，总结成了财务型的，战略型的，操作型的三种类型。当然在不同场合又可以细分成为财务型的，战略设计型的，战略控制型和经营控制型的。因此呢，全球一些优秀的公司，比如说AT科尔尼呢，罗兰贝格啊，麦肯锡啊，很多公司跟集团公司做规划的时候有意识把它的管控模式设计成这三种。但是你们知道这里面所谓的管控模式是狭义的管控模式，根本上不得台面，为什么呢？管控模式，第一要指导我们的实践，第二可以复制。这是管控模式一个基本特征。 而简单把下面子公司分成财务管控型的，战略管控型的，操作管控型的充其量是对它整个形态做了一个区别，对哪一类企业管的多一点，哪一类企业管的少一点而已，根本构不成指导性的管控的模式，操作不了实践。那么这是第一个。 第二个如果想要复制的话必须有一个指导原则，第二是内部运行机制，第三是显性的控制点，有这三个要素才可以得以复制。否则管控模式无从谈起。也因此呢？我们现在大量的中国的央企，一些大型企业集团啊，当初请的一些国际公司做完集团公司管控以后现在支离破碎。对于下面子公司只有三种管控的态度，它是财务型的，它是战略型的，它是操作型的，比如说华润提出来基于财务管控的6S管理，做产业整合。又有很多企业公司呢？学习和记黄埔，提出来自己就是小和记黄埔，做产业组合。不管类似的提法或多或少呢，都偏离了真理，真正的操作就是在理解这么一件事情。 第一如果是两层级结构的话，母公司对子公司通过何种方式管控，战略上怎么管，财务上怎么管，人力资源上怎么管，业务上面营销、品牌研发这方面怎么管，这是狭义的一个管控方式。这个狭义恰恰是我们理解到的。 第二如果理解了这么一个实际意义上，运作意义上的管控模式以后，还要理解一件事情，一个企业是如何构筑管控模式的，比如说刚开始一个公司下面母公司下面若干子公司，母公司呢？刚开始会集权，后来集不过来就分权，最后又回到集权的路子上，发现各个公司分开来采购浪费非常大，把所有营销，所有的采购、研发、品牌管理等等资金集中起来，我们可以说集中各种资源寻找合并同类项的过程，寻找最大公约数的过程，就是设计管控模式的过程。 因为母公司知道把一些可以集中的功能集中在一起，最起码可以省成本，其次还有很多非常利好的效益，我在后面慢慢来讲。这是一个狭义上的管控模式。在广义上面来看的话，我们发现母公司对下面子集团，站在这个产业整合高度上有一个管控模式，比如说GE对于下面所有子集团就是产融结合的，华润对于下面所有子集团产业整合的，和记黄埔或者是复星控股对于下面所有子集团就是产业组合，风险对冲的，这是母公司对子集团管控模式。 那么子集团对于孙公司呢？往往是基于产业的，比如说医药产业，纺织产业，或者是钢铁产业内部的要不是价值导向的，要么是核心竞争力导向的管控模式。也因此可以肯定的说母公司对子集团的管控模式基本上是一致的，那就是同一套指导思路。而每一个子集团再往下走，往孙公司上走管控模式各有差异，而且后者子集团对孙公司所谓的管控模式更多是涉及到具像的业务，具像的运作方式。而母公司对于子集团的管控更多是抽象的，或者是比较宏观的，这么一些概念。

一旦提到广义意义上的管控模式，第一个在研究集团公司对子公司怎么管理，这是第一个。 第二个集团公司如何通过制度输出等方式把子公司一些功能给它标准化起来。 第三个我们研究的是这一套所谓的管控模式是否形成一个闭环循环，可复制的管控模式必须是闭环循环的，从计划到实施，到检核到修正必须是闭环循环的才可能复制。复制过程不走样，开环的没有任何价值，也不具备可复制性。因此呢，揭示了可复制的管控模式这么一个基本的特质以后，我们可以说管控模式它的作用呢？第一，它是服务于集团型的扩张，它推动了集团的集中创新与分散复制。因为有一套管控模式在那里，有一个基本原形在那里，因此集中创新就是母公司下面少数机构，少数子公司帮助我创新，创新出来新的制度，新的这些做法呢，再把它制度化亿以后补充道其他子公司里面去，补充的方式呢，不是下一个红头文件，而是把它做一个流程或者是制度以后塞到原先管控模式的接口里去，仍然是一个闭环循环。这里面有一个前提你能否将子公司标准化，将子公司标准化有不同的层级，比如说把产品能够标准化。 如何把分散在各地的需求，把分散在各地可能发生销售的机会把它集中化，针对各种商机的处理我一定会发展出一种将分散需求集中化的方式，但是一旦处理出来以后，刚开始分散需求集中化是亏的，任何刚开始比如说开擦鞋店也好，开标准化的快餐店也好，刚开始都是亏的，只有通过不断的复制才可以赚钱。所以那种单纯的已经看好一个成熟的需求去挣钱这种公司长远不了。真正得厉害公司就是我通过一种特殊的架构把分散需求集中化，而且不断的通过复制，把更分散的需求更集中化。而别人超越不了我。这就是模式复制一个伟大的意义。它支持那种将分散需求集中化的公司，形成一个很大的构架以后真的可以把分散需求集中化。日本有一个非常大的清洁用品出租公司。因为很多日本人在各种文化的诱导之下变成了拥有洁癖的人。事实上这种洁癖就可以作为商业需求开发，因此清洁用品公司专门向日本的家庭大量的出租抹布这一类东西，他们不用自己弄脏抹布，稍微弄一弄觉得抹布脏了以后就不用了，扔到门外面的筐子里面，清洁用品公司会把它收走，再租给你一些干净的抹布。就是很简单通过各地的配送站，就像我们送大桶水一样，有效通过配送站，社区服务公司去形成一个很完善的多层级的服务机构以后，整个日本这个清洁用品做成一个市场，而且是非常庞大的公司。 这是用复制，它的价值事实上就是在支撑这种将这个分散需求集中的这种企业的战略。它是一个战略的落实。 第二点复制呢是可以极大程度的降低管理成本。这大家都很清楚，就不多讲了，另外复制对于学习曲线的意义我也讲过了，学习曲线就可以迅速把它降低。 再次呢复制有有助于横向比较。我们发现多元化的公司，往往运用比较差的能力，比较差的业绩管理效果。为什么呢？因为一个根本的原因多元化的公司我每一个公司都是在我的一套特殊的庇护之下，集团公司里面的所有子公司都不可能完全市场化。一定某一些功能是我提供给它的。也就是说多少有一些部分是在温室里面，只有一半或者是1/3是在市场上。也因此这个公司到底经营的好不好，哪些是本身它好，哪些是沾了集团公司品牌或者是资源的光，这是测算不出来的。哪怕它经营的非常好，完全有可能是我企业内部交易一个产物，上世纪全世界最辉煌的公司是GE，但是就在杰克韦尔奇下台以后，GE痛定思痛开始思考，在伊梅尔特的带领之下，全美包括GE自己深深的醒悟到GE并不是真的厉害，GE只是通过GE资本服务中心，完成了一个很复杂的内部交易。 真正GE的大头的利润全部是GE服务中心挣到的，GE十一个工业品事业部不太好，比一般公司好一点，但是并不是最好，是通过一个障眼法，通过资本服务中心28项金融服务把利润堆高了，也因此伊梅尔特的重任是如何使得这十一个工业品事业部也开始增长，这是他所面临的问题。至于他这两年艰苦的努力怎么完成这个转型是另外一个课程所讲的，我们要讲的是很多公司里面子公司业绩很好，并不是它真的很好，很可能是内部交易把这个平台做高以后表现出来很好，那么在这样的状况之下呢，我们如果导入内部模式复制的话就会发现如果我导入内部模式的复制，同业两个公司之间完全可以比较。它是同行业的吗，不同行业的两个公司之间若干数据可能不是全部的，若干数据可以比较，比如说成长性啊，投资回报率啊，运作效率啊等等。 横向比较在内部有效的驱动公司的成长，在这样一个管控模式复制的意义之下，我们看到很多公司哪怕是多元化的，你们看GE为例，GE每一个业务有各自的业务表现，但是对6∑这个推进啊，是全公司一致的。因为6∑第一形成严密的管理体系，对于产品质量的追求，渗透到了对行政、财务、战略的管理，他们把6∑整个范畴扩大到了行政、财务、战略这么大范畴里面去。就是你的

第二管控模式为什么没有人追求呢？因为我们整个总部呢，在分权学说之下不断把权力往下走，凡是我们复杂的，我们操作不了的，操作起来比较麻烦的，成本比较高的我们都认为都不合理，都应该放到下面去，这是为什么管控模式一个重要的原因。 第三点总部总是照顾子公司个性化，总部一旦照顾子公司个性化就会形成什么问题呢？一司一策，你是子公司我就管控的很深，有一些就管的很浅，有一些管的很宽，有一些管的很窄，请问这样一司一策管控以后根本不是一个模式的概念，是个案个议，最为难是总部的综合部门，请问在各个子公司采取不同管控态度的这么一个总部，你各个综合部门的负责人你从哪里找，这个人要符合到难以想象。所有能力的交集几乎是空集，才有可能把这个找到。这么厉害的人找不到，找得到你也养不起，养的起你也留不住，这是致命的挑战。 如果不对下面子公司一司一策，可能另外的极端是削足适履，我母公司就是这一点能力，你子公司合乎于我的，我管的住就留，管不住的我就买，超出我的能力的，我就砍。就把你简化，事实上这种作风虽然是极端粗暴和笨重的，但是全球集团公司管控模式恰恰是在这削足适履这个指引之下来的，优先考虑集团公司的能力局限，而不是优先考虑子公司可能的增值点在哪里。首先考虑局限性，也因此呢，设计管控模式的时候呢，你们看到最大的考虑点或者是最大的障碍恰恰是集团公司。但是如果集团公司能力非常低，资源非常薄，人格外空心化的话，哪怕设计一套管控模式，因为假大空，这个管控模式只是纸上说的，实际上实施不了。一个最起码合格的管控模式，一定是在总部拥有一定的业务深度，对于业务基本上是业务里面大的点是控制住的。可能控的多么深我不知道，但是业务的点是可以控的住呢。另外总部对于子公司大概业务运作一些外部影响的因素，大致是明白的。 最后呢，总部的人到下面来审计，来稽核的对于大概对你重大问题可以查得出来，有这么几个前提才有可设计一套有一定操作能力的可能性的管控模式。而这样的操作管控模式也才有可能进一步的复制。目前我们看到很多集团公司，它没有管控模式就是在这几种力量之下，这种外部因素之下一种必然性。 诸位，如果想真正拥有一个更有利的，更好管控模式，我们要从子公司里面合并同类项形成母公司对子公司的所有可能共性的管理，同时还考虑什么因素呢？同时会考虑这个东西母公司能管的起来，但是母公司管的话有用吗，长期有效吗，母公司形成这方面的能力积累以后，你会有用吗。如果有一个事物，母公司能管起来，但是长期而言，母公司把它管起来的话对于母公司发展没有什么重大帮助的话我母公司又不会管。比如说对工艺的管理，如果母公司形成对工艺统筹能力的话，设备各方面统筹能力的话一定有很大的帮助，但是如果一个多元化的集团公司会把这个能力放弃掉，理论上我集中管理呢，有用，但是长期而言这个能力不是我的核心能力，我会放弃掉。 另外还有一些东西，其实子公司做了以后更合适，但是母公司控制会更有价值，比如说研发，子公司会更合适。营销子公司做了更合适，但是母公司发现把这样一些能力拿过来更适合于母公司的长远利益。又比如说知识管理，是每一个子公司有一套自己的知识管理更加贴近公司的设置，但是母公司往往会把它拿到一起来，都是这一类的考虑。如此这一番就看见不仅是模式的复制对于企业有重大的意义，更发现模式的复制有它一些边界条件，取决于母公司的能力，也取决于我下面的业务整合程度。最后我们会发现一个模式这么一个形成，模式的这么一个复制，它事实上呢，有很多的动因。动因在哪里呢？我们看到一个企业刚开始它会说我把企业子公司管住就好了，可以看到它会追求把人管好，把财管好，这是它第一个境界。 把人管好，把财管好，把子公司管住了，因此我就达到了对子公司管住这样的目的。但是到了第二阶段我发现如果我们很多公司是异地的，鞭长莫及。很多公司是跨行业的，理解不了这个行业的关键成功要素，逼迫我们只能把管控制度化，能制度化就制度化，不能制度化的我们也要形成约定俗成，如果实在不能管控住的就强化汇报和稽核的频度，不断的来母公司述职，不断去审计稽核，总之用这种活动样管控可能出事的时间段给切碎，切碎了以后每两个点之间我能够管到，过程里面你再跑。过去是八八百公里一个收费站，现在是每二十公里一个收费站，尽管两个收费站之间有很大的自由度，但是点与点之间太近了，以至于你玩不出什么太新的花样。 第二个阶段的驱动力，第三个阶段的驱动力要形成集团利润，利润就是从一个企业里面来讲的话可能简单我们把它归结为三个层次的利润，第一个层次的利润呢是产品利润，买一瓶可乐，买一件习服多少钱，这种利润不应该是集团公司所追求的，集团公司所追求的应该是企业利润，就一个企业它的产品利润可能没有多少，就是很便宜的水呀之类的东西。但是它的资产流