上一讲我们指出来集团公司财务漏洞非常大，导致集团公司发达不了，紧接着我们要揭示一个比集团公司财务漏洞大，更为重要的一个问题，那就是集团公司管控问题之八，业绩管理弱，虚胖和累赘。业绩管理弱，它揭示这么一个状况，就是一个集团公司，量大力不增，量大力反减，规模越大，回报越低，回报乘以规模还不如当初规模很小的时候，更可怕的是随着它规模越来越大，它的核心主业失去竞争力了，新进入的产业呢，也未能建立竞争力，老房子拆掉了，新房子没建好，老地位失去了，新地位没建立，就在这么一个邯郸学步，不得归所的这么一个尴尬局面里面迎来了他很可怕的累赘虚胖，那么我们必须回到一个最浅显的起始点，是什么造成了它的业绩管理弱，为什么直接奔着价值和整体利润而去，如果说集团公司用意不是当期利润最大化的话，也是整体利润最大化，就是当期和远期利润最大化，那么如果它本来集团公司的运作就有这儿一个冲劲，就是为了价值和利润最大化，为什么，它却背离了这么一个局面呢，是什么使得它忘记了要把利润最大化呢，我们来看看，业绩管理。通常是这么进行的，母公司形成一个大的架构以后，对每一个下面所设计的产业，设计一套经营计划，然后呢，母公司自己额外做点事，比如说母公司除了传统意义上的控股集团这么一个纯粹控股集团以外，母公司往往是混合型公司，除了控股它会做战略型，经营管控，其次会做资产管理，再者它会做孵化器，那么这么几种功能，组成了所谓的混合型的母公司，这是母公司常常干的事，那么我的下面各个子公司战略已经停档，计划已经做妥，它们就可以上路，往前冲，冲的过程里面很可惜，业绩掉下来了，为什么呢，首先它的起始点在于，我定目标的时候就有问题，今天中国的公司的定目标，就是买白菜砍价格的过程，我母公司说八亿，子公司斩钉截铁地说五亿五，多一分钱我多做不上去了，如果多，你就另请高明吧母公司说我再给一些支援，你争取做到5.8亿行不行，子公司说，拜托，你给我这么多资源的话，我仍然也只能做到5.6亿，最后皆大欢喜，5.7个亿，母公司又做了很多努力，晚上老总躺下以后盘算我今天到底给了他一些什么支援，一算亏了，给的比拿到的还要多，那么请问，这样的定目标的过程里面，为什么业绩就掉了呢，因为道理很简单，理论上定目标并不重要，它努力就好了吗，因为一个公司的努力程度，取决于它的目标，目标决定了它的努力程度，一个非常困难的目标，使得它必须调整自己的运作方式，而一个容易够得着的目标，使得他用惯性就可以冲过去，一个根本不需要努力的目标，使得他会处在自由放任状态，这是众所周知的因此，也是因此呢，定目标本身就是很宿命地，使得它的业绩变弱，那么有些人又问了，业绩变弱难道真的是个坏事吗，它今年可能没做到那么多，但是它留了余量，它明年再冲上去不就得了吗，可能很多人对集团公司运作，其不熟悉，事实上，当你给子公司定了一个较低目标以后，就立即导致一个连锁反应，它在时间一段时间运作以后，它的核心竞争力就会失去，也就是说如果它在无压力，低压力下努力，它不会结构性地去变化，它不会倾尽全力去努力，它不会从各方面去创新，也因此它完成目标之时，就是它丧失核心竞争力之日，定目标并不重要，定目标事实上要维系子公司的一个核心竞争力才是一个更深的追求。连续三年妥协目标定下来，很难保证你的子公司仍然拥有核心竞争力。

这是目标的错误，其次，即使你能够把目标定正确，你把它的核心竞争力发展方式定正确吗，就是一个子公司除了做到以下目标以外，它还应该在运作过程里面，构筑什么竞争力呢，因为任何企业它都是多目标体，它不能纯粹为利润活，它还要另外完成额外几个定性指标和定量指标，通常我们认为如果一定要找到合理的目标的话，可能进入标杆管理，是个非常好的办法，就是我们去研究，比它比较类似的国际同行，优秀公司我们来研究这个企业里面，有哪些指标，有哪些体系，是我们要学习的，把这个体系拆散成指标，我们逐一跟它对标，我们看哪些数据，我超过它，哪些数据上它超过我哪些数据上，我落后十年，哪些数据上我落后二十年，哪些数据上，我只落后五个月，从而逐一地确定好，我哪些指标要去瞄准它，去超越它，去学习它，但这里面呢，战略导向也是一个辅助因素，就是有些指标我可能差得很远，但是从战略上，我规定，我的战略一分析，可能我回走另外一条路，这些指标我不去学习它，根据战略我在五个个方面或者八个方面，我必须迎头赶上，而这八个方面，哪怕我得不到数据我也要去努力地从分解或者是转化等角度，得到一些近似数据，近似指标，我去追赶它，核心竞争力标杆法还通常用另外一种手法，因为你们也知道，竞争对手的数据并不是我们总是能得到的，也因为我们用行业公共信息，比如说我在物流方面，我向戴尔学习，我在供应链方面我向宝洁学习等等，就是这种它是跨行业来进行标杆比较的，不管怎么样，是找到一个精准标杆还是找到一个固有的标杆，是阶段性，每两三年换一个标杆，不断的去超越，还是持续地标准一个大的标杆，都是保证我核心竞争力的一个方向，除了内部能力里面的对于述职，对于偏差分析体系无能，还有很多公司的无能在于，对子公司述职上来，报告上来的一些重大问题，你没有判断倒也罢了，但是来年你能够给子公司一个更好的战略规划吗，或者子公司战略规划到你这里审批的时候，你能够看出里边的端倪并且对它进行调整吗，换而言之，你母公司有没有行业研究和竞争研究能力，你能不能给它指出一条更新的路来，很多战略总部充其量只有战略规划规划能力，却远远没有给子公司做行业分析，竞争分析，给子公司找出行业里面的发展规律，给子公司里面给子公司指出这个行业的发展的趋势，并且呢，对子公司面临的竞争环境里面的有些优秀公司一些竞争对手给予揭示的这么一个能力，远远匮乏，也因此子公司定出一个目标，它就报给你，它就是自说自话的，你给它的评价，你永远看不出里面的真假，那么在这个基础之上，你想给子公司定一个更好的战略，或者你拿你的认知来驱动子公司，完全不可能。这里面又可以细分两种可能性，一种是子公司想要捉弄你，想要忽悠你，它明明知道情况，它却朝着它愿意的方向去走，比如说母公司它觉得被你管着很不舒服它想让洋鬼子控股，它就故意告诉你现在这个行业里面很多公司都在合资，合资是未来唯一一条路或者它故意告诉你，这个行业里面如果不导入经销商制，代理制，可能这个公司完不成，要你有力地把营销体系授权下去，让他们拥有更多的，这是一种有意识的，另外更可怕的子公司不懂行，子公司不能在全局观的高度上，它也没有专人去做，竞争分析和行业研究，它本身水准就很低，而你又帮助不了它，这可能是企业界比较哀痛的事情，如果刨除这么一些因素的话，业绩管理还有一些理念上的问题，比如说很多公司就是认为集团公司大到一定程度，我就是字投资组成，很多公司只要给我一个平均回报率，子公司只要做到十个电或八个点的回报率，我就可以容忍它了，这是很多集团公司很错误的想法，因为它的这么很宽广的胸怀和它的容忍度，使得子公司低位运行的时候，它都可以不干预它没有追求卓越逼出最高绩效的这么一个野心和愿望，它对大集团的认识就是集团越大本身回报就会降低，不用易货，甚至有很多集团它老是认为我们现在正在整合期，大规模的企业进来了以后，效益本来就会很低，过一段时间以后呢，内部情况消化整合以后呢它的汇报会升起来，我们发现很多集团公司这种美妙的梦想最后都失败了。 业绩会一直低下去，从来不会升起来，那么这就是业绩管理弱的外部内部动因，业绩管理弱，我们认为会导致三方面的问题，第一呢，边际效应的人为递减，我们说集团公司的优势和集团公司管控模式的复制，它在一定范畴里，它是个好事，但是超过一定范畴，规模非常大了以后，边际效应会减下来，资源你不能无限用吧，管控模式你复制到全球范围里面，你又能如何呢，而且越复制总会也走形的地方，复制到一定程度管理成本会增大，它会出现一个拐点，但是呢，业绩管理，不管是内部原因，外部原因，还是观念原因，都成呈现为一种边际效应的人为递减，因为人工作没做到位，因为人的认识问题，因为人的工作能力问题，导致边际效应递减，这可能是非常糟糕的一件事情，本来集团公司还可以做得更大，本来你这套管控模式还不错，但是人为递减，以至于有很多集团公司里面，到三级，四级公

第二，业绩管理弱会导致第二，第三增长级的培育不利，一个企业集团之所以厉害，除了它能够培养第一增长级，就是主业以外的呢，它还能够不断的培育，第二第三增长级，等到第二第三增长级，起来了以后，可能第一增长级慢慢地衰弱了，就把它字一般的财务处理，然后再往上翻，那么这是集团公司发展的一般途径，在这个一般途径里面，我们看见很多公司因为业绩管理弱，所以除了它的核心主业，它会管以外，它新进入的行业他都管不好，新进入很也管不好，会导致什么问题，第一母公司永远也掌握不了，这方面的能力，所以你看到很多建筑公司，转身做房地产很少有做好的，全中国有这么的做建筑的公司，理论上建筑与房地产如此相似，都和差不多一样的政府部门打交道，它对产品的理解应该是完全一致的，对区域的理解那更是一模一样，但是很少也转型好的，为什么呢，因为道理很简单，如果你不是强有力的业绩管理的话，你总部永远也搞不清楚，这个行业的真实特征是什么，它里面到底在怎么运作，这是总部的能力被废掉了，第二个不管这个子公司高管是怎么努力，你们公司的主业毕竟不是他，在他还没有登上历史舞台的时候，你们公司资源配置，你们公司激励，你们公司的政策，就不会主要反对是他，所以呢，他本身就不可能像一个专业公司那样发展，所以建筑公司下面的房地产公司，为什么不能像专业房地产公司下面的公司那么蓬勃地发展呢，这也是一个道理，那么就在这样一个可能性下面，本身它又不是我们公司的主业，我们的资源倾向，又不是主要服务于它，那么它自己为什么不能通过努力成长起来呢，它为什么不能学学雷锋呢，它为什么不能发挥它的积极性呢，其实有些情况下，它也努力地想发挥，它也想做得更好，但是你们看了，不同行业的逻辑是不一样的，比如建筑是一个挣微利的过程，就是攒无数单子的微利，合成我的利润，而房地产是准金融行业，就是拿利套利，烧钱的一个过程，很难相信这两肋公司里面人可以相互理解，并且做建筑的这些人可以把房地产的投资计划，它的形式风格给它理解透，不讲别的房地产公司随便唱一趟卡拉OK花掉一万多，两万，是个很经常的事情但是呢建筑公司可能很多年已没开过这样的洋荤了，然后你拿着一张一万两万的卡拉OK的发票，或者三万四万的发票，去找你的老总报销你的老总说，好的，我签了给你，这种可能性很少，他过去要问上半小时才能罢休，事后，愤愤不平，立即出一个通告，公司范围内里面今后接待客人除非副总裁以上不得招待卡拉OK，这可能很可能，也因此第二第三增长级，是培育不起来，没有那样的一个氛围，没有那样的政策至少没有那样的一个思维方式，一个多元化的公司里面一定意味着母公司的人至少拥有多元化的思考手法，对每一个它所涉及的行业的独特的运作模式，商业思维，商业逻辑能有所理解，不同行业的商业逻辑是完全不一样的，那么这个业绩管理弱，就导致了第二个问题。 最后呢业绩弱，破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共辱，其实我们知道，多元化，刚开始它是严重有害的，它会分散资源摊薄管理注意力等等等等，但是多元化在某个时段里它会焕发出它无限的魅力，那就是我的下面的，各个子公司之间的商业模式会加最，会发生化学反应，会变成变形金刚，会形成综合性商业模式，如果到这样一个美妙和幸福的境地，估计，我公司就可以冲向一个业绩的彼岸，冲向成功的彼岸，但是业绩管理弱，使得互为拖累，每一个地方都是出血点，要我母公司不断的去给它投资，每一个公司说再投资不久，我就可以上岸了，再投资不久我就可以盈亏平衡了，母公司持续地处在亏损和出血状态，刚才我们讲过的很多公司，其实你们看到，它当初的商业模式的设计，尤其是集团总的商业模式设计，是非常美妙的，如果能够做到那个境地的话，所有的子公司之间，能够发生它所想象的那样美妙的一个化学反映的话，这种竞争力几乎是不可战胜的，但是为什么它没有到那个时点它就掉下来了呢，就是因为业绩管理没上去，业绩管理既逼着子公司，要到某一预定的境界，而且我们也知道非得过那个境界过那个拐点，这个子公司才可能对外贡献源，可以对爱开始反哺，这就是业绩管理弱，导致的几个方面的问题，那么业绩管理弱呢，在多元化企业里面，尤其非常明显，多元化企业里面的业绩管理弱，还有一个几乎说不出来的，这么一个问题，就在哪里呢，因为你们也知道，多元化企业集团里面它并不是天生就是多元化的，它往往是主业扩散的一个结果，在主业之上扩散，或者就是多投的一个结果，这时候呢，它的管理干部是稀缺的，也因此它会把它的主业的所有的管理干部，应用到各个子公司里面去，也因此呢，这个企业集团里面，就会产生这一类的思维方式，规模达到一定程度跨地域了以后我们认为这个跨地域，这一类的公司是不是，还能够用原先的这套管理呢，是不是要把它当地化一下，这是很多人的思考，要把它当地化一下或者母公司慢慢地是不是，只要管一些宏观的东西就可以了，是不是持续地要往下放权，放权