刚才我们讲到了组织管控整合的失当，那么紧接着我们来探讨组织管控整合密切相关另外一个话题，总部设计的失当。就是整个企业总部而言呢，中国的企业总部目前陷入了一个非常可怕的境地，很多总部彻底的空心化，文职化和行政化了。 首先是很多翻牌公司，过去就是主管部门翻牌以后成了集团公司，比如说各地的建工集团啊，纺织控股集团等等，都是呈现这么一个特色。翻牌以后人还是哪些人，山还是哪些人，局长变成了董事长，行政心态依然存在。即使他想要管控起来，第一，他对子公司业务不熟悉，行政内行，业务外行。子公司怎么都可以把它耍弄掉，所以权力意识拿不上来，即使子公司让他拿上来，与集团公司密切相关的几个权利却往往行使不了，比如说集团的战略规划，他行使不了，第二集团投资管理他行使不了，再加上目前金融操作里面一些很有趣的现象，比如说银行会给你授信，综合授信，怎么呢，事实上授信是对口于你每一个子集团授信，这个授信其实母公司不能乱用的，事实上是给你子公司的授信，统一把你口子放到子公司这里来。A子公司就是5亿的授信，B子公司15亿的授信，如果A不够用只能是干瞪眼，B子公司不能拿用。这个状况下母公司的投资能力也受限了，受限了以后再加上投资能力没有以后，那么总部也只有一个能力那就是任命子公司高管层，可以发挥。但是我们可以详见一个对于业务不懂行的母公司何以任命子公司的高管。 更可怕的是这一类空壳化公司里面长期没有接班人体系的培养，没有梯队干部的培养，无人可任，无人可免。子公司干的再糟也是好的，不能怎么样。这是一类母公司空壳化，行政化，文职化。 另外一类过去母公司叱嗟风云，最后多元化了以后发现对一些行业不懂，只好给子公司子集团的高管层更好的授权，把子公司或者是子集团的董事会把它虚设，因为你行使不了作用，天长日久子公司或者是子集团诸侯化，慢慢把你的权力拿走了，最后也就是制订一个计划设计一个薪酬，而且制订计划基本上是子公司有很强的博弈权，可以跟你砍价。砍出来价格才是计划，也因此完的成完不成其实在乎于他的砍价过程，砍完价已经完成了，所以对于它的薪酬设计，激励设计完全没有价值，这是利益的空壳化。还有一类空壳化就是集团公司好好的，但是发现规模变的大以后，母公司再也不能抓这么多权，慢慢一点一点往下放权。母公司觉得我只要把投融资、决策，还有审计这些事情抓好就好了。在这么一些错误理念支撑以下，母公司慢慢就虚掉了，空壳化，文职化，行政化是全中国范围里面一个癌症一般的问题。 附注在所有集团身上，随时有可能爆发。那么在很多空壳化，文职化的总部里面，这个现象如此的普遍。以至于我在任何场合，在演讲的时候我都挑逗性的问，在座的总部的人员，你们认为自己的薪酬比子公司响应岗位高的请举手。我每一年至少会办200场以上的公开课，听我课的基本都是中大型企业集团，包括央企，各地著名的集团公司，从来没有任何一个人敢举起他勇敢的手向我证明他们公司总部人员的薪酬拿的比子公司相应的岗位的高，实际薪酬绝对不可能拿到。我们必须问，就在这样一种薪酬设计的观念之下，总部怎么可能有很强悍的能力呢？就像我刚才讲到的，总部想要培养一批屁股能够坐在总部的立场之上可以跟子公司展开既斗争又合作博弈这么一些复合型管理干部。能够培养到吗？总部唯一能抓差的就是如果我想对某一个板块进行管理，就把这个板块很调皮的子公司老总抓上来，让他来管其他的弟弟妹妹。你在当初下面的时候不是很狠吗，想诏安，杀人放火再诏安，那么想升官，杀人放火再诏安。杀人放火了我把你拿上来你来管其他的弟弟妹妹。但是我必须问这个子公司老总在下面的时候除了有他的薪酬以外，还有职务消费，还有很多金融机构，政府机关买他的账，有个人的人脉，有个人的发展通道，个人的业务能力。 当你把他拔上来作为纯粹行政干部的时候，失去了很多的东西，肯定不愿意来。我请问你给他什么对价，给他对价的话对于其他的管理干部，副总，总监们是不是就是一个冲突。有很多总监，副总是你一手培养出来的，没有这样支付对价的过程，为什么独独他要给啊，你们公司能摆平这个事情吗，所有的公司都愿意把子公司的老总拔上来，但是没有一个人拔上来以后敢说我可以把他用好。 除了拔上来不敢以外呢，派出去也不敢。理论上我们如果对子公司要有很强的控制力，我们是想把我们的人发展好的话必须让我们的人去理解实际业务，但是请问有哪一个公司敢把他这些员工派出去，并且他们的能力够到子公司里面当派出人员。比附说最起码当一个副总或者是总监吧。总部里面其实没有这么一些人，我判断一个总部是不是行，我有一个朴素的标准。那就是你总部对着子公司一顿桌子拍下来，子公司肯定跟你对拍，说李总，王总你说的很好，但是实际情况你不知道，一二三，他会对拍，然后我的标准就出现了。你总部的人能不能第三次再拍过去，如

那么这里面考虑点在哪里呢？我们可以得出这么几个考虑点。 第一子公司的业务能力越强，母公司的人就可以越少。如果你的子公司不是业内数一数二的，就像巴菲特一样根本不用给子公司业务操心的话，母公司几乎不需要人。反之，子公司所在的行业价值严重被低估，子公司本身的运作有很大的整合空间，子公司的概念很好，但是还没有到盈亏平衡点，或者子公司最近有没有大的战略主题，比如说上市啊，或者是并购啊，这时候母公司需要强有力的人员的支持，这是第一个判断标准，子公司业务强不强。 第二我们的判断标准是子公司治理好不好，如果子公司里面治理不好并且有寻租或者是作弊的空间，那么母公司必须要有强有力的监控能力，监控手段，否则很难想象GE为什么打造一个500人的审计部门，子公司就没有审计部门了，就是母公司一头审。当然GE对审计部门的待遇不可谓不好。GE最有发展前途的苗子干部都派到审计部门里面去了，GE至少也2/3的干部得是出自于审计部门的。 请这个审计啊，往往不是单纯的财务审计，是大审计，包括给子公司有管理诊断等等这种管理方案的设计一类的，是一个大审计的概念。那么总部人员的多寡，我们刚才讲了既然没有上限，我们必须重新来认识总部除了是我们通常认为的这么一个责任中心以外，总部必须成为一个价值创造，制度输出和宏观调控这么一个中心。也因此在它里面不应该人为对人，对部门的设置，对岗位设置上限。但是就集团公司而言，我们考虑的是你多少个中心并不重要，只考虑一件事情，第一你是不是有足够的岗位培养，储备了一些人才，以至于你给予子公司可以多输出，因此我们认为一些优秀公司你看它会呈现一个特征，以和记黄埔为例，和记黄埔下面一级管理部门将近有17个，像一般的集团里面觉得5、6个就够了，但是他有17个，道理很简单，不同部门把它功能无限细分以后这个部门就可以做的很专，而且这个部门里面，从部门岗位设置来看，岗位也设置的偏多。为什么设置偏多呢？就是因为多储备一些人才，输出的时候可以有用。 关于总部空心化、文职化这个现象，一旦出现怎么规避，这是我们共同探讨的问题。事实上很多总部你们也知道逐渐的建立一个观念，我总部的运作就是呈现千手观音的效应，我总部眼光向外，对外去拿各种资源，我站在所有子集团之上，他们向我求救，他们来享用我的资源，我所打造的资源，我所发展的能力，都属于高出他们的能力，高出他们的资源。我只打造特殊能力，特殊资源。培植特殊团队，我不做一般的团队，一般的任务你们子集团自己完成或者是向社会上购买。 只有特殊团队，特殊能力，特殊资源的我母公司雇给你，这是千手观音效应的一个前提。母公司认识到了我必须眼光向外，而且不断的打造一些特殊资源。在特殊资源打造基础之下，我母公司对外不断的攫取一些效益，攫取一些资源，把这个资源不断往里拿，再促进各个子公司去消化，去配置它。这消化和配置过程里面母公司是主导者，而各个子公司是承接者，当然这个千手观音并不是盲目的千手观音，是我在战略指导之下，是在子公司需求的基础之上去拿的。也因此在集团公司的战略管理你看到还有一个特征，子公司里面的一些重大的事项，往往不是子公司自己完成的，是母公司帮助他完成的，从而使子公司跨越式发展，一个社会上单体公司是很可怜的，做战略的时候一定要考虑自己的资源和能力的上限。而一个集团下面的子公司做战略的时候考虑不光是自己的资源与能力的上限，是考虑整个集团资源与能力的上限，就是整个集团资源与能力都可以为我所用。这可以看到真的是杀鸡用在宰牛刀。整个集团的资源发生聚焦效应，那对子公司推进啊几乎是不可承受之重。 最后总部呢，它的运作会呈现一个特征，集中创新，分散复制。总部是一个创新体，因为总部驱动整个集团发展的最重要的能力就是制度创新，也因此总部下面呢，总会有少数几家公司呢，游离于正常秩序之外，是自由电子，我给它一个功能就像是深圳一样是特区，它发挥它的创新功能。在激励方式上面在战略上面在运作模式上面，在营销网络上，在品牌运作方式上等等方面不断去创新，单独更它一个空间。为什么单独空间呢？单独空间会不会破坏整个企业文化呢？不会的，因为我把它有意的设置了一家子公司，或者是有意把它设置和总部不那么关联是一种做法，在整个集团里面也说的很清楚，它就是我一个实验室，就是一个制度设计工厂。 所有人认识到这一点，就不会坏规矩，在这么一个大前提之下呢，总部再来从他们里面把制度抽上来，把设计好的制度内部消化好，再统一成一个新的制度体系，注入到子公司里面去，更多子公司是一个复制体，必须认识到一个集团型公司随着它规模越大，人才含量，它下面子公司能干程度它的子公司核心竞争力全部都会流失，一个集团大的过程就是变弱的过程，但是弱而还可以能挣到钱，实质弱对外还表现的强，这就是集团公司